李宁,冠军的心-第24章

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　　这些细致入微的过程，并不是有钱就能推进的。张志勇对员工反复强调一点：钱只是一个方面，最重要的是产品和服务。〃你要真正跟赞助的人和队在一起创造，你要把产品和运动明星的生活以及情感更深地结合起来。当明星给你代言的时候，是发自内心的，这就是产品的真实。〃根据这一准则，李宁公司每次不是先做赞助，而是先看后续产品能不能符合明星的要求。　　　　

　　在这个过程中，对明星的了解就显得尤为重要。在李宁公司，除了李宁和一些早期创业者是运动员外，公司也有很多退役运动员，他们更能体会运动员的需求，他们也帮助张志勇了解如何根据运动员的特点提供产品之外的优质服务，比如运动员有高峰有低谷。〃雅典奥运会，中国体操队遭受挫折，教练和队员承受了巨大压力。这时候，作为合作伙伴，我马上给做公关的人发信息，告诉他们现在要慰问教练和队员。他们从雅典回来之后，我们见到每个队员的时候都说，〃没关系，你们是有实力的〃。让他们发现〃李宁〃是自己的伙伴，这就是服务。〃张志勇解释说，〃这样他们会重新振作起来，而他们创造价值的时候就是〃李宁〃创造价值的时候。〃在2008奥运会上，〃李宁〃会延续这种对运动员的服务精神。　　　　

　　而所有的一切，对于李宁公司而言都是庞大的准备工作中的一部分。直至2007年11月8日，李宁公司才正式在自己的新工业园区举行了隆重而又盛大的2008年奥运战略发布会，对外宣布了公司2008年奥运战略的整体框架。这次发布会上，连整整一年都没有在媒体前露面的李宁也亲自参加。两鬓开始斑白的李宁一直陪同着一位外国人…西班牙篮球协会主席何塞·路易斯先生。　　　　

　　这次发布会上，张志勇宣布一系列以〃英雄〃为主题的详细的奥运战略计划将在2008年陆续呈现，〃英雄团队〃、〃英雄手势〃、〃英雄荣归〃三大重要计划将率先浮出水面。　　　　

　　提到〃英雄〃这个词，张志勇显得有些激动：〃在奥运发展史上，无数激动人心的时刻都是由过去、现在和将来的奥运英雄们谱写的。他们不断传递和发扬奥林匹克精神，顽强拼搏，超越自我。李宁公司是由一位中国奥运英雄创办的企业，所以当奥运会来到中国的时候，我们用〃英雄〃这个更人文、更有感晴色彩的词来表达我们对所有为奥运和体育事业做出过贡献的人们的敬意，也代表我们把2008北京奥运当做公司发展的一个新起点，不断进取、超越自我、成为英雄的决心。〃　可以看出，在奥运战略中，〃李宁〃大打感情牌，更多地从体育精神、奥运感情，而非市场计划上打动消费者。比如其中的英雄荣归计划是李宁公司联手中国运动员教育基金会和中国青少年发展基金会开展的，只要有李宁公司赞助的射击、乒乓球、跳水及体操4支中国国家队的运动员在2008年奥运会获得金牌，上述机构将联合在运动员家乡捐建一所以运动员名字命名的体育希望小学。体育的本义是让人强身健体，自强不息，这种精神与通过希望小学让更多渴望学习的孩子们得到受教育的机会是一致的。这个计划一方面是为了表彰奥运英雄们为国家做出的贡献，另一方面也通过此举激发运动员以及其他人，成功后做更多有意义的事情回报家乡与社会。　　　　　　　　　

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第65节：第十二章　提前奥运心头热（7）　　　　　　　　　

　　鱼与熊掌　〃企业DNA是否存在〃、〃是否影响企业的发展〃，直到现在还是一个未有定论的管理话题。但是这一问题在〃李宁〃身上，却已经开始表现出了明显的痕迹。如果说发展中国体育、支持中国队参加的重大赛事是李宁公司的DNA，那么在公司实施2008奥运战略期间，〃李宁〃的一次重大市场选择说明，正是自己的企业DNA左右它的发展。　　　　

　　在〃李宁〃积极备战2008奥运会的时候，中国体育用品市场上还有一件事情不容忽视：2008年1月14日，NBA中国区从其全球业务中独立出来，成为一个新的实体，引进了战略投资者，而且未来打算独立上市。实际上，NBA主席斯特恩已经铁了心要创立NBA中国赛，而且2007年还从微软中国挖来了素以政府公关能力著称的陈永正担任NBA中国首席执行官。来看看NBA在中国的影响力：据调查，中国11个城市15~24岁年龄段中，有80％的人是NBA的球迷；中国打篮球的人口约有3亿，与美国总人口不分伯仲。这一切使NBA准备在中国大干一场。　　　　

　　〃李宁〃早在2005年就已经成为NBA在中国的第一个官方合作伙伴。且不论〃李宁〃已经在NBA球星上投入和即将投入多少，单是篮球产品系列就是〃李宁〃未来市场的主攻类别，NBA的发展对于一个中国体育用品品牌而言显然是个机遇。但是，在NBA开始布局中国之际，它的合作者并非〃李宁〃。让人吃惊的是，2007年11月6日，匹克宣布签约成为NBA中国官方市场合作伙伴，接着安踏成为火箭队的战略合作伙伴。同时，赞助CBA的安踏开展〃安踏星锐训练营〃活动，将和NBA合作，选拔出的CBA球员送到NBA参加训练营。至此，安踏与NBA的合作之幕已正式拉开。而在这些合作者中，独独缺少当初与NBA亲密接触的〃李宁〃的身影。　　　　

　　〃李宁〃为何舍得放弃NBA中国这样的营销舞台？答案就要从〃李宁〃支持中国体育、赞助有中国队参加的大型赛事这一DNA入手。〃李宁〃的资金与人力资源有限，它需要在实施奥运策略和NBA中做出选择，而在奥运基因的作用下，〃李宁〃选择了全力以赴打好奥运战。张志勇坦言：〃对我来说，这两年非常关键的是做奥运，我选择的合作伙伴、选择的东西都是跟奥运相关的。〃在张志勇眼里，〃消费者能不能把NBA跟奥运结合在一起是个问题，我们自己判断还没有这个可能〃。　　　　

　　在这里，市场作用以及企业DNA再次对公司的未来共同发挥了作用。有媒体形容，这次对奥运的投入，将是〃李宁〃最大的一次〃下注〃。　　　　

　　不过张志勇并不喜欢〃下注〃这一说法。他说：〃我从来不喜欢用〃下注〃来形容奥运战略，我觉得是积极参与。〃在张志勇看来，一家全球化的公司不是一个事件就能够成就的。只有通过不断地积累，聚集公司内部的管理能力，对外向消费者展现出品牌以及产品价值，品牌才能爆发。所以，张志勇清醒地对员工强调：〃奥运不过是〃李宁〃的阶段目标，无论是NBA、奥运会还是运动资源，都是一项项公司资产，而资产只是李宁品牌战略的一部分，更重要的是把公司的品牌战略执行好。〃　但是，另一方面，张志勇也明白，品牌的爆发往往依靠一次事件，而奥运正是他所期望的关键事件。　　　　

　　不仅是〃李宁〃，联想、中国航空等中国企业都期盼着这次大事件的发生。被誉为西方企业界〃金手指〃的国际品牌联盟副主席弗朗西斯·麦奎尔，是美国营销领域最权威的人士之一。〃世界上有30％的商品是中国制造的，可是2006年《商业周刊》评选出的世界品牌前200位中，居然没有一个中国品牌的身影，这是多么令人不可思议！〃他遗憾地说。不过，他的预测是，〃如果借助奥运会，中国企业能树立两三个品牌，我想就应该很满足了〃。　　　　

　　而这中间是否会出现〃李宁〃的身影，这让〃李宁〃也十分紧张。　　　　

　　不过，这位大师也同时预测：〃二三十年后，中国会成为国际品牌的输出大国。〃这跟李宁本人的预测比较相符，在李宁的心中，那时，这其中一定有〃李宁〃。　　　　

　　时间退回到遥远的1997年新年，当时李宁公司正处于全盛时期：1996年集团销售额达到了历史新高，成为市场绝对第一；内部管理上已完成集团化合并，实行规范、统一管理，为日后大发展打下了好的基础；市场上，香港金融风暴尚未来临，市场经济如火如荼，乐观情绪弥漫在四周。　　　　　　　　　　

◇欢◇迎访◇问◇。◇　　

第66节：第十二章　提前奥运心头热（8）　　　　　　　　　

　　总的来看，这是一颗当时市场上的明珠：前世界冠军创办的民族企业成为行业第一，这一切好似一场传奇。　　　　

　　再把镜头聚焦在当时的一个特定场合中。1999年8月光明日报出版社出版、边邓伟所著的《我是王…李宁：从体操王子到商界英雄》一书中记录了这样一个场景：　1997年1月28日晚7时。　　　　

　　北京的长安街上，中国妇女活动中心。　　　　

　　灯火通明，人声喧嚣。　　　　

　　李宁公司在此举行大规模的集团总结表彰大会。自1990年创立以来，李宁公司还是第一次举行这样的会议。250多名员工自北京、三水而来，新老面孔相聚，自然一番热闹。此次会上，李宁不仅将他的老朋友许海峰、李小双和老教练张健请来，还请来众多媒体朋友。在幻灯片的配合下，李宁用两个小时做了李宁公司有史以来最为详尽的工作总结报告。　　　　

　　从这段场景中可以看出，李宁本人和公司当年的理想与抱负。　　　　

　　在这次大会上，李宁对公司提出了详细的发展目标：〃实现20世纪末本企业达到20个亿的经营目标，并牢固地树立李宁牌在中国体育用品行业中第一品牌的绝对地位。〃　然而，众所周知，此后企业的发展并非李宁所料，好日子很快结束了。李宁公司瞬间跌入负增长的低谷。　　　　

　　很少有企业能够按照自己想象的路去发展。李宁公司此后走上了一条自己无法预料的道路。接着，它遇到了时代的挑战：中国加入WTO，国内企业开始与跨国企业正面竞争。作为行业先行者，李宁公司在制度、人才等方面都需要从零开始。它曾经在国际化和市场竞争中走了很多弯路，消耗了资源，也失去了赞助在家门口举办的奥运会的机会，它眼看着中国市场里耐克和阿迪达斯跨过自己成为老大，又眼看着安踏等企业快速追赶。　　　　

　　可以看到，企业犹如市场大河中的小鱼，较少能对抗市场的变迁。李宁当年定下的市场销售目标没有实现，此后，距离市场第一的梦想也越来越远。　　　　

　　李宁公司在理智和混沌交错中一路前行。　　　　

　　2008年，走过了十多年漫长的道路，当年那第一次隆重的员工大会和会议上李宁提出的〃行业第一〃的远大目标，已经好似汽车后视镜上的图景，随着车行渐远而逐渐模糊为一个不复再现的小点。当时那个幼稚、莽撞、雄心勃勃的公司，内部已经物是人非，面对的外部市场也发生了翻天覆地的变化。　　　　

　　这时，回头来重提那一刻，在此有必要不厌其烦地一一列出当年大会上李宁宣布的10个详细目标。虽然没能成为〃行业第一〃，但这10个详细目标今天基本都已实现。　　　　

　　《我是王…李宁：从体操王子到商界英雄》中详细介绍了为了完成20个亿的目标，李宁设想公司在随后的几年中还将完成下列目标。　　　　

　　1。　建立现代化的集团管理模式。　　　　

　　完成企业管理结构框架的整体布局，从日常繁杂的事务性工作中解脱出来，成为简捷高效的指挥机构。　　　　

　　…这一点，李宁公司现在做到了，创始人李宁早已退出公司的日常管理。此时的李宁公司已经成为一个职业经理人制度健全的公司，而且公司的运作系统化、条理化，人才发展战略、系统组织构架良好。相比其他中国企业，李宁公司已经走在了前面。　　　　

　　2。　建立现代化的产品开发管理模式。　　　　

　　拥有现代化的开发设备、较大规模的样衣车间、高质量的设计队伍、国际的合作网点，使李宁牌产品的设计达到专业化、国际化。　　　　

　　…从1998年自建研发中心开始，李宁公司已经在北京、香港和美国等地共有超过百人的优秀设计团队。李宁品牌拥有6个运用于服装科技平台的注册商标。其中通用的AT系列包括：ATDry（吸湿排汗科技平台）、ATUV（抗紫外线系列）、防风系列、抗静电系列等国内领先，与国际接轨的科技平台。在运动鞋的设计方面，李宁公司的设计师凭借〃飞甲〃、〃半坡〃篮球鞋分别荣获2006年、2007年有工业界奥斯卡之称的iF　China设计大奖。〃李宁〃产品对〃中国元素〃的运用已经走在了中国企业前列。而且〃李宁〃推行多品牌运营策略，目前旗下拥有品牌包括：李宁品牌、AIGLE品牌、新动品牌以及红双喜品牌。　　　　　　　　　　

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第67节：第十二章　提前奥运心头热（9）　　　　　　　　　

　　3。　建立现代化的企业生产管理模式。　　　　

　　拥有国内先进设备和管理水平的生产企业和基地，