全球化之舞:向海而生的中国企业-第19章
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本文化；一个传统制造业帝国交由一个不懂技术、不懂流程的圈外人士执掌，可谓病急乱投医；出井伸之因业绩不佳、改革受阻，被迫黯然退位等等。《财富》也撰文揭示一个交织着坚定意志、勾心斗角、理想破灭的故事。对此，我有着全然不同的看法。
革自己命的领袖
我在《经理人》2005年第1期上发表的文章《出井伸之：领航远行的责任》，盛赞出井伸之是一个富有远见的商业领袖，而“一个伟大的灵魂和开放的思维，却被纠缠于一些非常表面化的缠绕之中，看着出井伸之的无奈与无助，不由得让人扼腕叹息。”“不过，从那时而浮现的冷漠的微笑看，出井伸之在极力保持跟对话者的距离”。我的观察引发许多网友的评论。有一位网友在 3月7日索尼公布了高管层调整的方案后，不无讽刺地评论道 ：“出井已经出局，王先生这篇五十步笑百步的自作聪明的文章，也可以当作笑谈了。”
确实，那篇在 2004年 11月底写成的文章缺乏洞察力，我没有预见出井伸之这个不懈的革命者，为了全力实施他的“索尼转型60”计划，竟然一板斧先革了自己的命。出井伸之说，“说来好笑，公司100％的人都认为需要改变，可有90％的人不愿意改到自己头上。所以我认定，我们需要一批讲另外一种语言的人组成公司的最高领导层。”出井说到做到，以自己的隐身而退，实现变革宏图。在商业这个名利场上，很少有人为了公司的目标，而不惜自己出局。别人说这是无奈和落魄，我却看到了出井伸之无比的自信和无畏！索尼的换帅，跟日产因大股东变换被动换帅不同，全然出于出井伸之的主动推进。在日本文化强势的背景下，能够达成这样的结果，没有点“死了也干”的强毅精神和谋定而动的沉稳是绝对做不到的。
要理解出井何以选定小他四岁的美国人斯特林格作为自己的接班人，不能不提及出井的“革命往事”。
出井的革命往事
1995年1月，以爱唱反调、敏捷、长于思辨、傲气和一张利嘴而闻名的出井伸之被大贺典雄选定为接班人时，曾经吓坏了索尼上下的人。出井全然不理会公司内部的反对声浪，组织领导了一个不拘一格的国际化工作小组，编制了第一份新索尼蓝图，于是，出井闻名至今的那句口号诞生了：“数字化梦想弄潮儿”。“视听 ＋ IT”规划了索尼的方向。出井的“数字化弄潮儿”有着两层含义：要在数字化的时代称雄，索尼公司必须依靠年轻人或那些人老但心不老的人 ；同时索尼的技术革新人员和市场营销人员必须在自己身上重新找到孩提时代所拥有的激情。创始人靠梦想创造了索尼，出井要让索尼公司成为梦想的创造者。
在出井的未来蓝图中，娱乐电脑处于相当重要的地位，因此他不顾前任总裁大贺典雄的反对，毅然让索尼重返家用电脑市场。1995年 11月索尼与英特尔宣布成立一个合资企业，出井非常清楚个人电脑在价值链中的重要地位，所以极力推动索尼与英特尔的合作。1996年 4月，出井新设立了有安藤国武领导的信息技术公司，销售与英特尔合作生产的小型塔状标准平台。1997年 7月，小型塔状平台和笔记本电脑的VAIO生产线在日本投入使用。VAIO是视听一体化收尾字母的缩略语，它反映了出井对作为个人电脑连接视听产品和因特网终端重要性的认识。VAIO笔记本，创造了索尼神话的另一个主角。以其对音频、视频的专注以及所代表的“娱乐笔记本”的独特文化，使索尼跻身世界十大PC厂商。现在依然是娱乐电脑的领头羊。
传媒作为传播内容点的渠道，同样受到了重视。1997年 5月，出井投资3800万美元收购日本天空传播有限公司1/4的股权。该公司提供预定的卫星传输服务。1998年 4月，一项要在150个频道上使用数字传输技术的计划开始付诸实施，5月，天空辉煌电视公司开始在 162个电视频道和 106个广播频率中使用数字传输技术。在公司内有一些对传媒业持有怀疑态度的人，出井对于这种没有根据的担忧很不耐烦。他把天空辉煌看成是索尼打入数字化服务领域的一个渠道，并把它作为索尼公司迈出的坚实一步。由此索尼开始用数字化网络分布作为其日益扩大的价值链上各环节的粘合剂。短期效益在出井那里从来就不是最重要的。
出井不是工程师出身，而是一个地道的商业理论家，擅长抽象思维。他毫不讳言抽象思维的意义 ：“在公司里有两个缺乏抽象能力的人，他们是盛田和大贺典雄。如果他们被某些东西所感动，那样东西也仅仅是感动，他们觉得没有必要从一般意义上发掘它的重要性。我们传统的产品制造是抵制抽象概念的，当然对归纳概括的抵制曾经在电子贸易中帮了我们大忙。但是未来的高级管理人员，必须发展他们的抽象思维能力。”出井高举重归索尼创业时代的挑战精神，为实现新蓝图大胆向索尼的传统开战。
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出井伸之：不懈的革命（2）
索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。创立者的个人想法，被作为每一项决定的基础和标准。公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的，这就产生了收购哥伦比亚电影公司亏损31亿美元的闹剧，出现了几个美国人合谋作践富有的索尼的故事。索尼公司已经这样大，现在需要出井的“革命”精神和专业化管理了。意志凭借反抗来表现。索尼巨大的身躯，强大的惯性，已经彻底颠覆了事物的运行法则。为让公司能够迎接新时代的挑战，出井果断采取他认为必要的一切行动，甚至不惜重构索尼传统的组织和运行模式。
改组索尼董事会
或许是哥伦比亚电影公司的收购给出井太深刻的印象，或许是这个商业理论家通晓日本公司的通病 ：董事会不能正常起作用。1997年5月，在就任两年之后，出井以理性化为旗帜，首先瞄准了由30位高级经理组成的董事会。他把30位高级董事调离董事会，让他们担任新设立的公司执行官员，他的目的是划清董事会的专门职能、公司的决策与监督及执行主管之间的界限。让董事会能够相对独立地起作用。重组的董事会的职能是负责对整个公司的“管理方针”作出决定，并监督执行主管部门。
当年井深大与盛田初创公司，董事会的架构也是比较宽泛，包括了当时社会的政要和名流。后来随着老人们的自然消亡以及盛田对公司的控制强度增强，董事会逐步演变为一个高层行政管理团队。这种体制保证了公司一种声音，却也因此失去了董事会左右一个公司方向的作用。董事会基本上只是一个橡皮图章。出井伸之执政，又把管理团队外面的人士重新引进董事会。这次却不是政要，而是学有所长的学者、对全球化经营了如指掌的专家、甚至国际顶尖的商业领袖。这是一个否定之否定。把一个家族公司，拽回现代大公司治理的轨道。
从2004年开始，索尼宣布与日本家长制式的经营模式决裂，采用美国的公司治理模式。索尼设立了三个委员会：由“指名委员会”决定公司的董事会成员，由“薪酬委员会”决定公司经营者薪酬以及由“监察委员会”对经营实行监督。这三个委员会中的委员一半以上必须是公司以外的人担任，从而打破了日本企业90％以上的董事会成员是本公司人员的传统方式，这些“局外人”不断要求索尼提高经济效益，给经营者造成了巨大压力。
这次所以能够通过选择一个不懂日本语、不懂工程的外裔出任索尼掌门人，得益于公司治理结构和经营模式十年不停顿的改组。
重新架构索尼美国的搭档
出井最具震撼的革命，发生在索尼美国。索尼美国业务的原管理团队形成的“共谋关系”，令人震惊。他们非常熟练地驾驭富有的索尼公司。出井大胆地做出结论，“问题是我们从来没有跟外国人打过交道，当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理。”
在复杂微妙的环境下，出井坚毅、勇敢地快速前进，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。
从他1995年4月1日正式任职起，他只用了8个月时间就把美国总裁给罢免了，由他自己挂帅，直接管理电子业务和索尼电影娱乐公司。出井根据业务需要，重新建设团队，使之严格按照美国公众公司来管理。作为一个初涉者，出井广泛接触好莱坞的一流演员、导演和制片。很快出井瞄准了重新架构索尼美国的搭档——霍华德·斯特林格。
出井在一个新闻发布会上与比尔·盖茨共同宣布：“个人电脑业和视听业的合作开发时代已经到来。”
出井不同于他的前辈，他很清醒，也很理智。他不想去网罗美国的一流人才：“要吸引美国的顶尖人才参与这项特殊事业是有困难的。这和奔驰在东京的分销商邀请我加盟而被我拒绝是一回事。”起初，斯特林格并不掌握公司的运作。他只负有战略上的责任，经营团队直接向东京汇报。斯特林格做的只是平衡并维持公司内部的各种关系，鼓励各个部门朝着某一个特定的方向前进。
斯特林格这个索尼的新掌门人，当时并没有在乎有些别扭的公司体制，而是兢兢业业为索尼美国筹划着未来。当时索尼美国正处于亏损境地。斯金格没有忘记他的“瘦身”良方。他大胆起用外行换掉音乐和电影部门的总裁，实施了一项“美国项目”计划，通过裁员数千人显著地降低了成本。使得索尼美国打了一个漂亮的翻身仗，扭亏为盈。索尼美国在洛杉矶的电影产业，凭借《蜘蛛侠2》等影片，一举实现美国国内最大票房收入——13亿美元。直到2001年，斯特林格才获得了出井的完全信任，直接负责索尼音乐与电影的经营大权，2003年他晋升为索尼公司副董事长和索尼全球的三大CEO之一。2004年他一手领导着索尼美国成功收购了著名的米高梅制片公司，复兴了索尼的音乐和电影业务。
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出井伸之：不懈的革命（3）
出井伸之是有着未来导向思维的人。他最终打破了索尼最高掌门没有外国面孔的惯例，选中斯特林格为索尼创始以来第一位外国首席执行官，恐怕更多的是出于“索尼转型60”计划的实施。他们必定在这一个关键问题上达到了高度的默契。
“索尼转型60”计划
曾经在2000年为索尼创下将近25亿美元业绩的电子部门，在2001年及2003年均出现了赤字，2004年度（截至2005年3月底）的亏损达2亿美元，索尼的电子部门全线溃败。“互联网和宽频就是划破制造业天空的两颗陨石，”出井伸之这样描述索尼制造遇到的困难。出井伸之一直生存在一种就要被环境吞噬的恐怖之中。他意识到，消费电器大规模生产时代很可能于 2006年底终结，5年后可能都不会再有索尼目前遥遥领先的数码相机这样的产业。随着宽带和无线网络技术的日益普及，声音、图片和娱乐的数字化转变，使得电视、电脑、游戏机、手机正逐渐成为家庭娱乐环境中心的“一体化”娱乐终端。
出井伸之义无反顾地发起了使索尼更加轻盈的工程“转型60”，即在索尼公司成立 60周年之际实现再造。到2006年实现10％营业利润率的总体目标，拿出30多亿美元的结构改革费用大规模裁员2万人（日本本土7000人），关闭日本显像管以及相应零配件的制造，将电子和娱乐业务作为业务的核心，电子业务将主攻家电（电视、游戏机等）和移动终端（随身听、PC、数码相机、手机等）业务，等等。在推行终身雇用制的日本，在一个已经运转的59年的巨型公司，推出“转型60”，需要非凡的魄力。
出井已经认清内部积弊已深，需要痛下决心采纳新方式。斯特林格将为索尼注入以市场为导向的观念。因为他有着不俗的履历，在索尼任职的时间也足够长，有足够的影响力。虽然斯特林格并不精通日语，而且也没有受过正
