苏宁 成长的真谛-第2章
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推荐序（2）
中外管理杂志社社长、总编 2006年8月
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前言
企业做不大，企业大而不强，企业做不长、优秀企业短命，是中国企业界和管理理论界面临的三大难题。看到无数的企业生生死死，特别是那种“风光不过三五年”、“火箭式上升、雪崩式坍塌”的企业成长悲剧一再上演时，我们不禁要问：这难道真是中国企业无可避免的宿命？中国企业怎样才能够实现持续成长？中国企业成长的真谛究竟是什么？应该说这已不是一个什么新锐课题，但它的确又是一个让人们持续关注、因而永不过时的前沿课题。如果我们去书店逛一逛，去网上搜一搜，有关上述问题的研究不胜枚举，其中既有很多让人眼前一亮的真知灼见，也掺杂着不少被神化的传奇轶事，或者是亦真亦假的猎奇之作——既然是神化，自然也就不能当真，更何况，神化了的东西总是令常人难以仿效和学习的。我们致力于理论研究上的创新，但我们更期待着实践上的突破。幸运的是，在我们的身边，一大批优秀企业用自己成功的管理实践为此提供了极有价值的答案。在改革开放近20年的发展过程中，这些企业一直保持着快速的业绩增长与稳健的战略成长，并沉淀出了赖以持续成长的核心理念和规则，初步实现了做大、做强、做长的目标，这些企业无疑是理论界和企业界研究、借鉴的标本。我们需要以它们为镜子，回望历史，把握现在，展望未来。在这个优秀的企业群体中，苏宁就是其中出色的一个。苏宁的崛起和成长早已令社会各界广泛关注，这不仅仅是因为其现有的企业规模堪称行业巨无霸，更是由于其高速稳健的成长速度令人吃惊：15年前，它不过是南京城宁海路上一个不足200平方米的小空调专卖店；15年后，它已经位于中国优秀上市公司之列，年销售额近400亿元，并保持着年均80％的增长速度；与此同时，它被公认为是中国家电流通业的代表，国内最为成功的大型连锁企业之一，跨国流通巨头在中国最为强劲的对手。而在社会大众层面，苏宁已经是整个中国家喻户晓的商业品牌，从直观上看来，在中国辽阔的版图上，每一个城市里都有它的电器连锁店，每一个城市里都有它“阳光服务”的旗帜，甚至在一个城市的每五个家庭中，至少有一个家庭有它销售的电器……它的成长被研究者总结为“苏宁模式”，并写入高校市场营销学的教材，供各方分析研讨。无疑，苏宁的成长已成为中国企业发展史上一个十分值得关注的案例。我关注苏宁，不只是因为它在行业中创造了多项标准、标志性的地位以及其在行业中所独创的引导行业发展的理念和模式。我认为更加值得探讨的是，作为一家企业，苏宁高速成长的驱动力在哪里？支撑其快速、稳健成长背后的根基是什么？它是如何做到通过企业的成长来引导和推动整个行业的成长，从而奠定自己在行业中的旗帜、标杆性地位的？在它的发展中，遵循了哪些基本的规律和路径？它的未来之路怎样？……一言以蔽之，苏宁的发展对中国企业的成长突破提供了什么有意义的借鉴和经验？本书正是带着这样一些基本疑问走进了苏宁，对其15年的发展进行了系统的梳理和总结，并最终走出苏宁，以第三方研究视角深入探讨了其成长的管理学、哲学意义，目的是就诸多企业成长中的共性问题，为中国企业家提供一个可供借鉴的解决思路和方法，进而帮助中国企业家认真思考企业成长过程中最为紧迫、最为重要的课题：在中国特殊的企业成长环境下，我们如何通过管理的优化和再造推动企业持续长大？在以往众多的企业研究中，我发现往往存在着两种误区：一种是大面积盲目地引入所谓西方企业管理的成功模式和标准，而不顾中国现实的企业成长环境与管理基础，其结果或是西方的管理高高在上，难以落地生根，或是强行落地，导致企业受伤甚至衰亡；另外一种是无视企业成长中具有共性、普遍性的原则和本质规律，自说自话，自以为是，将企业推上神坛，最终是飞得越高、摔得越痛，这不能不说是企业研究中的一种遗憾。为了避免走入上述误区，本书采取了以下的研究方法，可以说，本书的所有结论都是建立在此之上的，概括起来有三点：第一，本书以苏宁的成长作为研究的起点和研究的轴线，但不拘泥于苏宁本身。在研究的过程中，充分吸收了国内外管理学界有关企业成长的大量研究成果，追踪了诸多世界级公司卓越的经营管理之道。我希望通过这些努力，将苏宁置于一个开阔的企业成长平台之上来加以考察，探求实现西方成熟的管理理论与中国企业的具体管理实践两者的有效融合，并引发对于企业成长的本质问题的思考和探索。第二，本书在高度关注中国企业特殊的成长环境对于中国企业成长路径、成长方式的重大影响的同时，力求回归到企业成长的普遍的基本的规律上，事实上，管理之所以成为科学，正是因为其具备高度概括的规律和原则，我们需要将这些规律性、普遍性的东西作为企业发展的指导。苏宁崛起和成长于中国特殊的经济环境之下，无疑拥有着中国特色的成长烙印，而正是这些特色的存在注定了苏宁的成长路径大大迥异于西方企业。如政治经济体制变革对于企业行为的影响、中国商业文明的滞后对于企业现实管理需求的影响、人治思想与现代管理体系之间的冲突等等，这些都是西方现代管理不曾或很少遇到的问题，因此，在对苏宁的研究中，本书充分顾及了现实的环境，以避免脱离实际谈问题。与此同时，在书中，我也对一些严重阻碍中国企业发展的思想和行为进行了批判：如对组织、计划、领导、协调、控制等基本管理要素的无知，对规范化市场经济游戏规则的漠视，对公平、公正和职业化行为的蔑视，对统治权力的顶礼膜拜，对组织建设的不屑一顾等等。而苏宁正是用自己的实践对上述问题作出了正确的回答。第三，本书提出了一个系统化的分析体系和研究架构，对苏宁和一般中国企业的成长问题作了全方位的观察和探讨，避免了以往研究中以点带面的倾向。在多年的管理咨询和理论教学中，我发现，企业的经营管理是一个系统，企业内部的各个部分、各个环节是相互密切联系的。例如，产品卖不出去最直接反映的是营销问题，但在更多的时候，它又不只是营销问题，它可能涉及到企业的研发、生产、财务、人力资源乃至战略等各个方面。因此，我们必须看到，产品卖不出去的背后常常是一个系统性的问题。对于这样的系统性的问题，必须用系统化的思维和方法来解决。因此在本书中，我们对苏宁的研究正是从系统性出发，从战略连锁到组织再造、从人力资源管理到企业文化、从市场营销再到服务创新，这些内容构成了苏宁完整的经营管理体系，任何一部分的缺失都是不全面的。从一定意义上讲，苏宁的成长恰恰是建立在成功的系统管理基础之上的。我对苏宁的研究从2000年开始至今，不论上述研究中的结论是通过多大努力才作出的，但毕竟只是一家之言，因此错误和不足在所难免。另一方面，苏宁仍处于快速成长过程中，还会遇到许多新的问题，我们今天得出的研究结论也未必能很好地解释和解决未来的问题。事实上，在管理领域内，本没有终极答案可寻，惟有恒久的问题存在；管理也永远没有对错之分，只会有适合与否——对此是葡萄美酒，对彼可能就是穿肠毒药。因此本书绝没有呼吁大家学习苏宁好榜样的意图，而是旨在通过对苏宁的剖析来引发企业家们的思考，若能达到这样的目的，本书的使命就算完成了。若本书的研究对苏宁成长的真谛有所发现的话，那么，我认为它还只是一个过程性的理解，而非最终的结果，因为管理的实践与管理的研究是永无止境的。成志明2006年8月
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创业之路
一个人的成长过程在很大程度上影响和决定了这个人的性格、品位乃至人生境界，因此，我们可以通过了解一个人的成长过程来了解一个人。同样，透过一个企业的成长过程，我们就可以把握到这个企业的品性、精神与境界。如今的苏宁早已是驰骋中华、闻名遐迩，要了解现在的苏宁是怎样的，并预测和判断未来的苏宁将会怎样，我们需要走回到苏宁成长的起点，追溯苏宁的成长之路，而这一切需要从一个人说起。1990年12月26日，张近东正式辞掉当时尚属铁饭碗的国企工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。这个200平方米的空调专业店，就是今天中国家电连锁业第一品牌、拥有遍布中国大中城市300多个家电连锁店的苏宁电器的发端。当张近东挂牌开张时，除了过往行人抬头观望外，南京的同行们，主要是当时南京的几个大的国有商场，都没有注意到它的诞生和存在，与它们庞大的体量、耀眼的形象和显赫的市场地位相比，苏宁实在是太不起眼了，然而，它们万万没有想到的是，就是这个不起眼的苏宁，从那200平方米的小店一跃成为中国家电流通业的巨无霸，更没有想到的是他终结了它们中的大多数家电经营的历史。
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开启（1987～1993年）（1）
起点1987
20年前，他和一般人没什么两样。大学毕业时，他和同学一起走出校门，接受现实社会的冲击和洗礼；20年后，当他把数百家门店、上百亿元销售规模的企业推进中国优秀上市公司行列，并为公司创造出高达80％的年平均增长速度时，镁光灯才一齐聚焦他。20年前，强势的中国家电制造商们不会料想到未来会有一家名叫苏宁的公司和他们公然博弈；20年后，他依然保持着一贯默默无闻、平和大气的作风，坦然表示苏宁还很小。他所谓的“小”，不是一种谦虚，而是其心中所参照的目标从国内的同行换成了国外的竞争对手。但没有人可以否认，他和他一手缔造的苏宁以某种超越竞争的方式构建了中国家电产业新格局，并代表中国优秀的家电流通企业成功抵御了跨国公司的强劲挑战。
他执著于他所开创的苏宁模式，但他并不热衷于这个模式给他带来的传奇效应；他领导苏宁计划五年内跻身世界500强，但他不屑于《福布斯》富豪榜上给自己个人的财富排名；他孜孜不倦追求的是成就一家像詹姆斯·柯林斯笔下的基业长青公司，而根据彼得·德鲁克的“事业理论”，他对于理想的执著追求以及已经创造的企业价值显然使他具备了这样的素质。
他就是张近东，苏宁电器的创造者。全国政协委员、全国工商联常委、中国青年五四奖章获得者、中国优秀社会主义建设者、全国劳动模范。1963年，生于南京。
然而，当我们追溯到20多年前，也就是1984年的时候，他的生活图景仅仅是黑白二色。从他青年时代的表现，我们很难将他区别于其他人。
21岁的张近东从南京师范大学中文系汉语言专业毕业后，进入了南京市鼓楼区区属企业豪威集团工作。豪威是一家区属国有企业，张近东作为普普通通的文员，以每月固定55块7毛钱的工资，开始了简单平凡的工作历程。尽管当时经济改革的号角已经吹响，但张近东不明白的是，为什么改革之风没有吹到他的身上？渐渐地，他感受到工作的单调，也感受到想做点事的困难与无奈，甚至连改善生活的希望都是那么的渺茫。
张近东外表清俊，很少有人知道他的内心充溢着一种改变现实的欲望与激情。张近东不愿意接受被安排的命运。1987年，他的哥哥张桂平下海经商，张近东再也按捺不住走出去看一看的冲动，于是他就跟着哥哥去接受“商海”洗礼了。不过，在当时，张近东并没有辞掉他在豪威的工作，他只是在工作之余和哥哥一起承揽一些电脑、复印机、空调工程业务，虽然生意不算大，但总算是给单调的生活注入了一些激情，同时，也有一些不错的额外收入。也许，当时的张近东怎么也不会想到，就是这个当时还是许多家庭可望�
