统治-第8章
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的？IBM、华为等领先企业经过不断探索和实践，总结出多种行之有效的市场需求管理办法，APPEALS就是其中之一。
让听得见“炮声”的人来决策
兵法强调速战速决，“兵闻拙速，未睹巧之久也。”然而，由于指挥团队与作战团队往往是分离的，这种分离容易造成决策传递的迟缓。一旦战场上的形势超出战前的预计，现场作战人员而不是后方指挥者能否做出英明的决策和临场发挥就成为胜负的关键。能否找到这样的人员：既具有高超的现场作战能力，又具有灵活的现场指挥能力，应该说这是任何一支部队都梦寐以求的事。
史上战斗力最强的斯巴达方阵的指挥者便融这两种能力于一身。在斯巴达方阵的最前排，通常是高级将领与几个助手，他们武艺高强，奋勇杀敌，代表最强的作战能力，并且德高望重，临场指挥经验丰富，总是能在第一时间发出最快速、简洁的指令。在名留史册的温泉关战役中，斯巴达国王列奥尼达和他的将军亲率300人的方阵，负责阻击波斯大军，两天内，面对50万大军连续的、花样繁复的进攻方式，国王列奥尼达和将军、助手们战斗在方阵的前排，调度有方，进退有序，战无不胜，使得波斯军付出了死亡2万人的惨重代价却未能前进一寸缮
第三章 一切以市场需求为导向（8）
我们很多企业刚好与此相反，越是厉害的研发专家越是被企业“保护”起来，他们远离战场（市场）。虽然拥有很强的研发能力，但是他们对市场的理解不充分，也无法做出及时有效的开发决策。
华为公司对这一点非常重视，任正非经常强调：我们要把决策权交给最明白的人（一线人员），要让听得见“炮声”的人来决策。那么，要让研发人员听得到“炮声”并作出有效的决策，仅仅满足于传统的要求是不够的。
对于研发工程师而言，不仅需要具有产品开发、测试方面的能力，更重要的是要具备“市场需求开发能力”和“平台规划能力”。前者代表的技术能力属于技术创新层次，后者代表的是快速商业化的能力，属于价值创造层次。如果企业的研发工程师能融这两种能力于一身，那么，企业拥有的研发能力将如同斯巴达方阵一般所向披靡。
“市场需求开发能力”和“平台规划能力”是传统研发工程师与新型商业工程师的最大区别，也是从传统技术导向到市场需求导向转变能力的最大体现。可以说，不具备这两项能力的工程师，可以归入传统技术工程师行列，只有在具备这两项能力之后，才能算是新型的商业工程师。
综合起来，这两项能力要求研发工程师在工作重点和技能上，更关注以下方面：
在需求开发方面，能够洞悉和准确把握市场走向，进而把握行业技术的发展趋势。能提出具有前瞻性的思想，积极参与到公司产品技术发展战略、公司发展技术和产品规划上来。定期拜访客户，进行市场研究。积极参与大型项目、新项目、战略项目的市场需求分析，参与相关行业解决方案的制作与评审；组织并参与重点项目的支持与交流。
在BITS（后台智能传送服务）市场机会点的分析过程中，华为从移动传输的发展中看到了BITS的建设量，挖掘出移动BITS市场，例如A省移动BITS需求等。在A省固定智能网项目中，华为从客户当时的网络运营情况分析客户的建设需求，在技术方案引导过程中大胆引导客户决定大规模扩容A省智能网系统的方案，并在省内新建第二个SCP。
市场机会点的分析应当以对区域内各客户群的整体把握及其整个网络的建设情况为基础，通过对客户群特征以及网络建设进行客观分析，得出短期、中期、远期各分阶段市场机会点，这样才能为制定市场目标、策略提供依据。
及时发现市场机会点意味着华为能够先人一步，尽量提前做工作。一方面可以有比较长的时间向客户介绍产品优势、技术特点；另一方面也可以在很大程度上排斥竞争对手的进入。如果华为只是占有了市场信息而不能从中分析获得有价值的市场机会点，那么对公司的产品拓展将毫无益处。在工作中对搜集到的信息一方面要及时反馈给相关部门，另一方面要从中分析得出机会点，制定合适的市场策略。
在产品开发方面，从被动的接受信息、被动开发转向主动的规划，能够规划或参与规划公司的产品平台，使得公司的产品创新有着强大的基础保障，不盲目创新，使得公司在应对外部市场变化方面更加积极主动，更加游刃有余。任正非曾强调，产品创新必须在继承70％的基础上创新，没有继承的创新或创新程度太大的创新就不能算是真正的创新。这个“70％的基础”指的就是产品平台，可见研发工程师在此方面能力的重要性。
除了产品平台外，研发工程师还要负责本系统模块化技术的提炼总结，通过技术平台的重用和技术共享提高开发效率和质量。并且能有效推动职能范围内的文档工作建设，基本保持项目／产品开发的持续性。公司最大的浪费就是经验的浪费，模块化技术的提炼、文档建设工作是积累公司经验并最大限度的发挥公司经营水平的好办法。
附录 /// 把客户需求看做真理
我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的。而信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不能无限地增长），而制造信息产品的资源是无限的。我们不能无限地拔高人们对物质的需要，因为资源满足不了。我们也没有能力无限地刺激信息的需求，因为人还要睡觉。
技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的巨大进步，促进了人们思维的进步，使人的大脑的等效当量成千倍地增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4000亿个大脑。这些大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类的真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。
技术在哪一个阶段是最有效、最有作用呢？我们就要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略微抢先市场一点点的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。
从统计分析可以得出，几乎100％的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。
但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。
为此，华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源，这也许会成为真理。
好几次在贝尔实验室交流的时候，他们问我华为为什么能成功。我说我们理解了中国的客户需求，我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话——“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现抛弃现在的设备重建一个网。因此，当IT泡沫疯狂的时候，全球的主要通信设备制造厂家放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时，我公司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。
不幸的是全世界的运营商在IT泡沫破灭后，都是与*的观点一致，不再盲目追求新技术，而更多地考虑网络的优化与建设成本，结果我公司在传统交换机供应量上，成了世界第一。西方泡沫经济破灭后，西方公司又开始动摇了他们推崇的下一代NGN交换机，不知道世界下一步的潮流走向，有两年产生了前进的迷茫。又由于财务状况不好开始大量裁员，以致精力顾不过来，我们却坚信NGN一定会取代传统的交换机，只不过这是一个漫长的过程，在NGN上也一直加大投入往前冲，下一代交换机我们又赶上他们，进入了世界前列。
传统交换机华为占世界总量的16％，但下一代有可能就占世界总量的28％。这就是我们真正理解的客户需求，把客户需求看作真理，然后在世界市场上得到很好的结果。当时我们认为，不发达国家一定会走这条道路的。今天，发达国家也在走这样的路。
——摘自任正非的《华为的核心价值观》
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