联想少帅杨元庆-第3章

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提出的经营理念之一就是要把联想做成“服务的联想”。后来当有人向杨元庆请教人生经验时，杨元庆回过头来审视自己起步阶段的工作经历，得出一个结论：“二十四五岁的年轻人本来就是打基础的时候，专业对口当然好，但不是非常重要，年轻人不应该背一定要专业对口的包袱。”
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第一章　临危受命（2）
在这个期间，杨元庆顺利考完GRE，并报读美国芝加哥一所高等学府，等待学校信息反馈。也就在这个时候，杨元庆被任命为计算机辅助设备部的总经理，这是在1992年。
　　连话都讲不好的CAD部经理
　　1992年4月20日，联想集团公布了一项新的任命名单，这个名单上有杨元庆的名字，他被任命为CAD部总经理。但是人们特别注意的是郭为、王平生、陈俭等几个名字，而不是杨元庆。这一方面是因为CAD部（CAD，puter　Aided　Design的缩写，意思为计算机辅助设计）仍是基层的销售部门，是出力的，另一方面也是因为杨元庆在当时的年轻人中并不显得多么出色。虽然他的外表引人注目，米的身高，宽阔的肩膀，额头上棱角分明，但他不善于言辞，说话的时候带着口头语，总是有点吞吞吐吐，特别是在公开场合面对同事或下级讲话时，显得不够自信。这么高大的一个人，说起话来却总是露出一丝羞涩。他一般少说话，因而给人内敛的感觉。他第一次做干部的时候，在会议上甚至都不知道怎样讲话。有不少在CAD部工作过的人后来回忆说，开完那次会，很多人认为杨元庆不适合做领导，而杨元庆自己后来也回忆说，第一次开会让他有点沮丧，他能感受到同事们对他的不满意。“他们一定认为我不是一个好领导。”他说。
　　但杨元庆有内在的潜质。也正是这次任命使得他的潜质得到充分发挥。CAD是计算机辅助设备部的简称，而实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。这种销售模式有专门的销售渠道，有特定的顾客群，稳定的代理商和相对固定的销售渠道组成了一个庞大的销售网络。杨元庆认识到，他所带领的CAD部实际上是惠普庞大的销售网络中的一个环节，惠普以这种模式组建了自己的全球销售网络，以最少的人力占据了最广大的市场，赚取了尽量多的利润。杨元庆从中受到了很大启发。他开始构想以联想为中心的销售网络。也就是在杨元庆上任的这个月，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3％返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000万元达到1993年的亿元。
　　杨元庆至今还记得当时发现这种销售方式时的喜悦，不啻于哥伦布发现了新大陆。当然他也记得“推销”代理概念的艰难。他亲自带领队伍，以中关村大街的十字路口为中心，分散到大街两旁的大大小小的电脑销售店里，先介绍联想代理的惠普绘图仪的优点，然后开始重点解释“代理”的概念，宣传代理的好处，最后问：“贵公司愿意代理吗？”开始的时候，人们因为对“代理”、“分销”感到陌生，对许诺的诸多好处将信将疑，于是他们只好空手而归。但是终于有了第一家，于是就有了第二家，不久CAD将有意向代理的商家召集到一起，召开了一次小型的代理商会议，虽然参加的人不多，但是对杨元庆和联想来说意义重大，正是从这次会议开始，杨元庆形成了新的营销理念，他后来将这种模式用于联想PC的销售，改变了联想的命运。杨元庆后来也承认，他当年卖PC的时候就是以惠普为老师的。1994年，联想已经推出了“联想”品牌的电脑，杨元庆作为负责人的第一个动作就是复制“惠普模式”——从直销转变成完全的代理制。杨元庆在惠普绘图仪的销售中还学到了惠普组织销售队伍的技巧，他根据惠普公司的“十步计划法”制订计划，他把惠普公司的高级经理课程《管理过程控制》列为属下经理们的必修课。据现任神州数码常务副总裁林杨说，“从1994年到1996年，这一段时间杨元庆用的招数全部是从惠普学来的，到了1996年之后才有创新的招数。”林杨当时是联想CAD事业部的副经理。
　　杨元庆在CAD部的成功，显示了他的天赋，那就是善于学习，善于总结经验，善于发现，又善于应用，这使得他在本来陌生的、与他的专业毫不相干的销售领域如鱼得水，而也就在销售中，杨元庆显示了非凡的管理能力。他没有学过管理，也没有看过几本有关公关、谈判技巧的书，他本人又不善言辞，但他却有赢得“大单”的能力。他后来总结说：“谈判的要点有两个，一是诚实；二是设计好谈话的内容。”连话都讲不好，并不妨碍成为出色的营销家，并不妨碍他成为一个出色的领导。可以说，联想对杨元庆的工作安排，阴差阳错地契合了他本人的内在潜质，发挥了杨元庆的天赋。
　　正是杨元庆在1991年到1993年负责CAD部短短两年时间里所取得的辉煌业绩，使他得到了柳传志的注意，使柳传志在联想最紧要的关头，提拔他做PC部的总经理，将联想的未来也押在了他身上。
　　

第二章　奔腾大战（1）
就在联想的第10万台电脑走下生产线不久，联想电脑快车开到了中华大地的各个角落。从春天计划到彩虹计划，从“双子星”到“巨蟹座”，杨元庆抓住了实现“让中国人用得起先进的国产电脑”愿望的机会，发动“万元奔腾”大战，成功实施了全民电脑计划，一举改变了国内计算机市场的格局。杨元庆和他领导的团队将联想电脑推向全国，也把联想集团推向了顶峰。34岁名扬全国的杨元庆被任命为公司的高级副总裁，被称为联想的少帅，也达到了个人事业的一座高峰。
　　联想快车开遍全国
　　“把联想电脑快车开到全国去”，这是1995年联想集团举行的一场大规模活动的口号。就在这一年的4月16日，联想集团的第10万台电脑走下了流水线。联想不失时机地利用商业领域高涨的爱国主义热潮对这第10万台电脑进行了炒作。早在4月1日，联想就在《参考消息》、《人民日报》、《光明日报》等主流报刊和《计算机世界》、《中国计算机报》等专业报刊上为这第10万台电脑做宣传，名目是为这台电脑寻找去处，让全国人都说说这台电脑应该捐赠给谁。时至今日，还有很多人记得当时联想打出的广告词：“用户是联想的上帝，联想向上帝请教，第10万台电脑去往何处。”最后的结果是将这台被认为是民族品牌象征，被赋予了浓厚的民族和爱国色彩的电脑，赠给被视为弘扬中华民族精神的象征的数学家陈景润。联想要的不是结果，而是过程，在这个过程中联想收到了2万多人的推荐信，达到了意外的宣传效果。
　　紧接着，联想策划了更大规模的“联想电脑快车1995中国行”活动。这次活动的目的和为第10万台电脑寻找用户的目的一样，但是意义更为深远。不仅要宣传联想，同时也是普及电脑知识，让中国人知道电脑的价值。1995年5月12日，一辆“联想快车”开出联想公司，经过天安门，开进市政府大院，以市政府为起点，开始了电脑普及之旅。在三个月的时间里，联想快车跑遍了大江南北，在三百多个城市播下了联想电脑的种子，也就在这个时候，联想的蔚蓝色标志被成千上万个中国人所熟悉。
　　这个时候，杨元庆则在以自己的方式进行着他的联想之旅。他正在构建一张覆盖全国的联想销售网络。他派出的18位勇士开始在全国的主要城市扎下了根，在上海、武汉、西安设了办事处，让逐渐增多的代理商找到了家的感觉。其中特别值得注意的是负责西部销售网络组建的陈绍鹏，他后来成为联想集团的新的中坚力量。陈绍鹏住在西部的一个军队招待所里，像当年杨元庆在中关村跑惠普绘图仪的代理一样，在相对落后的西部城市的大街小巷穿行，寻找愿意代理联想电脑的商家。他从零做起，在这一年结束的时候将西南地区的联想电脑代理商发展到了10家，使联想电脑在西南部的销售增加了150％。比赢利更重要的是，联想开始在西部布下了棋子，为下一步对西部市场的占有打下了坚实的基础。
　　也就在这一年，联想微机事业部在大规模的精简人员之后，开始大规模的招聘，使联想员工达到了820人。这也是联想微机事业兴旺的一个表现。杨元庆看着自己的队伍迅速壮大，心里有说不出的高兴，经过一年多的商战洗礼，他已经变得相当自信。
　　这自信来自一年来的销售业绩，来自代理销售网络的成功建设，也来自对联想电脑的质量保证。根据柳传志的随机抽查提议，联想公司向国家技术监督局提出了质量检查申请。国家技术监督局的检查人员坚持突击抽样的规则，在20天的时间里，在北京市场随机抽取了三组九台电脑按8类26项指标进行了检测。在随后的一个月里，检查人员又从联想生产基地的库房里取走了43台电脑，对其中的三台进行了常规检测，对剩下的40台进行可靠性试验，这个试验持续了九天九夜。检查的最后结论是，联想电脑的各项指标都达到了优秀标准。联想主动申请检测的前提条件是以国家技术监督局的名义公布检测结果，之所以敢提出这样的要求，是因为杨元庆对联想电脑质量有足够的信心，让国家技术监督局检测实际上是一次间接的广告宣传。
　　北京商业信息咨询中心1995年7月20日的市场报告显示，在个人电脑销售领域，前10名里的国产品牌只有联想一家，而联想排名第五，市场占有率为，这是杨元庆和他的团队努力的结果，是他的代理销售的第一批硕果。在一年前，联想所占有的市场份额只有4％。排在联想之前的是康柏、AST、IBM和惠普。康柏在中国的个人电脑市场占有绝对的优势，而IBM以著名的广告词“四海一家的解决之道”引起了成千上万个中国人的注意。也就在这一年，市场上出现了“北大方正”、“西安海星”等新的国产品牌电脑。
　　经过大浪淘沙，中关村的电脑公司有很多关闭了或改产了，联想的竞争对手似乎越来越少了。但是虽然联想在一年内生产了105780台电脑，首次超过了长城电脑，虽然市场销售提高了2个百分点，但利润并没有成倍增长。电脑降价风潮预示着电脑暴利时代的终结，也预示着电脑市场更猛烈的战斗的来临。在外国品牌的重重包围下，在一次比一次猛烈的价格战中，联想能冲出去吗？在1995年的圣诞夜，柳传志在联想的圣诞晚会上一边向香港听众讲述联想的发展战略，一边在思考着如何应对即将到来的暴风雨，过去的一年香港联想已经亏损了亿港元。山雨欲来风满楼，在北京的杨元庆摩拳擦掌，已经作好了迎接暴风雨的准备。
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第二章　奔腾大战（2）
联想问天，初现狰狞
　　1997年的最后一天，杨元庆在上海接受了《中国计算机用户》的记者的采访。杨元庆总结了1997年，并对1998年作了展望。杨元庆同时开始思考联想电脑的发展之路。他认为联想已经越过了低技术、低附加值的组装阶段，已经开始走上研发之路，这也是创品牌之所需。比如刚进入市场的天琴电脑就凝聚了国家专利局批准的14项联想独有专利技术，可以说是家用电脑向智能化、家电化、网络化方向发展的里程碑产品。杨元庆开始思考国际合作问题，他认为3月份联想与微软签署的预装WINDOW95协议，9月份与日立建立战略合作联盟，12月与Motorola和北京无线局联合推出无线办公系统解决方案，都是国际合作的成功案例。
　　杨元庆认为联想电脑的市场运作已经走向成熟，电脑快车活动、电脑乐园活动、“鹏程万里，联想97”产品发布会，还有成功的促销方案、新颖的广告创意，如此等等，都意味着联想电脑的市场运作也已与国际接轨。特别是以“五心服务”（买得放心、用得开心、咨询后舒心、服务到家省心、联想和用户心连心）为核心的服务体系的建立，使联想品牌深入人心。杨元庆认为，联想电脑一年来的成功也应归功于“小步快跑”的运筹模式，安全库存、订单生产与最短销售通路结合，缩短了产