联想少帅杨元庆-第13章
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阿梅里奥就任新联想CEO后不久，戴尔中国区总裁麦大伟、戴尔日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、负责戴尔亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock相继投奔联想，麦大伟被任命为联想亚太区总裁，David Schmoock负责联想新成立的“卓越中心”，Christopher J。 Askew被任命为高级副总裁负责全球客户服务，Sotaro Amano被联想委任为日本区总裁。这些人都是戴尔公司的干将。麦大伟任戴尔中国区总裁不到一年，但其能力和表现突出，得到当时的老上级阿梅里奥的赞赏，阿梅里奥称麦大伟为“充满热情、注重成效的领导者”，认为他是联想在亚太地区启动新一轮增长的最佳人选。虽然迈克尔·戴尔对高管跳槽事件反应平静，因为戴尔有完善的人才培养机制，高管们进入公司时都曾签约保证不向对手泄露公司机密，所以不会对戴尔的业务造成威胁，但是短短十天内流失了四名高管，不可能不对戴尔公司形成冲击，对亚太地区的PC业务的冲击更是非同小可。有人将戴尔亚太区比喻为新联想高管人才的摇篮，有人戏称戴尔正成为联想的“黄埔军校”。有评论说，联想掏空戴尔公司亚太区高管人才库的目的是以戴尔对抗戴尔。
阿梅里奥到联想是杨元庆针对戴尔的策反的成果，也是他的全球战略的一部分。而其他戴尔高管的纷纷加盟，一方面是阿梅里奥的招引，另一方面也是因为联想能够给他们更高的待遇。这些高管到联想后都官升一级，薪酬也随之提高。阿梅里奥解释选择联想的原因说：“联想在如此短的时间能够取得这么突出的成绩，我的印象非常深刻。另外，我感到联想现在已经有了比较好的基础，继续往上发展实现盈利性增长的机会非常大。联想是一家创造历史突破性的公司，能成为这样公司中的一员我感到非常自豪。”有人认为戴尔在亚太区实行双轨制管理模式，阿梅里奥的权力被削弱，所以才决定离开戴尔。阿梅里奥的解释表面看来是没有实际意义的套话，但确实从相反的一面反映了戴尔在亚太地区的发展态势。
和联想在2001年前后的情况一样，戴尔在中国PC市场的发展也遇到了“天花板”，其PC业绩连续几个财季难达预期，而戴尔全球业绩增长放缓，把增长的期望放在了中国市场。在这样的情况下，戴尔亚太区特别中国区面临着空前的压力。与戴尔其他区域相比，亚太区特别是中国区的业绩可以说是优异的，但与戴尔的期望总是相差甚远。麦大伟离开戴尔前，戴尔发布的第二财季业绩报告显示，虽然戴尔业绩仍没有达到预期，中国市场仍然保持高增长。但在麦大伟看来，要想维持高增长已经困难，何况最近频繁发生的“换芯门”、订单欺骗等负面事件，使戴尔的品牌形象和用户信任度不断地经受挑战，使戴尔中国区的管理团队对未来发展信心不足。
这正是联想发起反攻的有利时机。收购IBM PC业务之后，联想的海外市场份额比重增大，但直到2005年底，支撑联想业绩收入的仍然是中国市场。特别是美洲市场持续亏损，印度、巴西、墨西哥等新兴市场业绩表现良好，但实际盈利离预期尚远。与戴尔相比，联想离开真正的国际化还有一定距离，戴尔全球市场份额为192％，而联想仅为77％。随着国内市场竞争压力的加大，在全球树立品牌影响力，拓展海外市场已经迫在眉睫。
要拓展海外市场，就要淡化中国本土品牌色彩，将联想塑造成世界品牌，而关键还在于熟悉海外市场的国际化人才。阿梅里奥等人的加盟正是时候。麦大伟加盟联想后，主管联想在印度、巴西、俄罗斯等新兴市场的业务。这些区域是联想寄予厚望的区域。阿梅里奥等人的加盟对联想还有另一重意义，要在国际市场上与戴尔角逐，就需要熟悉戴尔营销模式的管理人才，而戴尔人无疑是最好的选择。联想对从戴尔挖来的骨干人才的重用，无疑将加速联想完成从“国际化公司”到真正的“跨国公司”的演变。
杨元庆承认，在很多方面联想要向戴尔学习。戴尔在全球所取得的优异业绩得益于它的营销模式。最熟悉戴尔的营销模式的，当然是戴尔的高层管理人员。杨元庆希望借助从戴尔挖来的高管的直销经验，去开拓海外市场，与戴尔在国际市场上争夺份额。阿梅里奥上任后就明确了联想的全球化战略，首先将中国本土已获成功的“交易型客户模式”向海外推广，其次是继续改善供应链，增强客户体验，改善联想海外品牌影响力，加强联想台式机的竞争能力。
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第十一章 强敌盘踞的美洲市场（2）
杨元庆表示，联想将借鉴戴尔的直销经验，在坚持分销的同时，也尝试着大客户直销。这种 “双模式”帮助联想在中国取得了成功，下一步要加快向海外推广的步伐。原戴尔高管加入联想后，双模式中的直销模式无疑将得到加强，知己知彼，百战不殆，如果能利用对手的手段攻击对手，那结果将可能更具有戏剧性。杨元庆就是这么想的，也是这么做的。2006年4月23日，杨元庆在旧金山接受记者采访时表示，联想年内并不急于在美国市场推出面向消费用户的PC产品，但当前的首要任务是进一步巩固在商务市场的地位。不过其也表示“将来面向消费用户推出PC时，我们有可能采用电话和网络等直销模式。”联想将在美国市场上集中精力向大型商务客户推销联想ThinkPad品牌产品，同时扩大在中小企业商务用户市场的占有率。联想在中国采用的混和营销的模式取得了一定的效果，联想要将这种模式复制到全球，而在欧美成熟市场上，联想无疑要使用戴尔的直销模式。
戴尔高管加入联想之后不久，联想就开始在国际市场上与戴尔展开正面交锋，“以戴尔对抗戴尔”的策略初见成效。2006年5月，联想宣布将美国市场上的ThinkPad系列笔记本电脑进行降价促销，价格下调幅度最高达到了800美元，降幅达到了惊人的42％。上任不到3个月的阿梅里奥将联想总部从纽约搬到了成本较低的北卡罗来纳州的罗利，将销售服务、支持和交付系统合为一体。
2005年10月加入联想的前戴尔华东区销售总监而被任命为联想集团副总裁、大中国区大客户业务总经理的童夫尧，在走访了联想18个分区中的绝大部分，跟渠道商进行比较深入的沟通后，借鉴了戴尔非常有特色的电话营销模式，对原来的联想大客户销售体系进行“戴尔式改造”。他将客户分为七大行业，并锁定了一个5万名客户的名单，要求外销人员直接面对客户，不断开拓新客户。虽然童夫尧说他并不关心直销和分销的比例分配，不关心哪一种销售方法，但是他所要求的销售人员必须到第一线拜访客户、了解客户需求，实际上就是在借鉴戴尔的直销模式。
实际上早在2001年，联想就开始学习戴尔的供应链管理体系。一边学习，一边根据中国的市场进行创新，比如全球独一无二的双模式供应链管理就是联想的创新。联想的工厂里有两种生产线，一种是传统的一字排开的流水线生产线，用来满足交易型客户的需求，另一种是呈环形分布的生产线，这是为了适合小批量多批次的交易型客户的需求而专门设置的。经过学习创新，联想认为自己在中国的供应链管理水平已经完全能够与戴尔媲美了。但是自并购IBM的PC业务后，在全球范围里，联想的供应链就落后于戴尔了。戴尔早已将生产外包给制造能力最强而且成本最低的台湾代工厂商，并率先完成了全球供应链的布局。而联想目前有竞争优势的地区还只限于中国。建设一条全球性的能够与戴尔媲美的供应链体系，是联想的首要任务。而建设全球供应链体系，又可以从戴尔那里借鉴许多东西。凭借着非同一般的学习能力和创新能力，联想开始在国际化的战场上与曾经的老师戴尔展开激烈竞争。
“混血儿”
有人将联想称为混血儿，文化上是东西方两种企业文化的混合，品牌是两种品牌的混合，企业管理和营销模式除了联想和IBM的之外，又借鉴了戴尔的经验。其高层管理人员更是联想、IBM和戴尔的混合。
为了促进并购后的整合特别是文化上的整合，杨元庆把自己的办公室搬到美国，非常积极地学习英语。他最为关心的还是管理团队的文化融合。2006年，联想集团相继从戴尔挖来8位高管，在联想的全球化战略中担任重要角色，媒体评论将这支由联想、IBM和戴尔的人员组成的新联想高层管理团队称为“混血”团队。在业界和媒体看来，联想的徘徊于严格和亲情之间的独特文化、戴尔的狼文化、IBM尊重个性的蓝色企业文化简直是水火不相容，而联想的分销和戴尔的直销又是完全相反的路数。所以，谈论整合可以，如要达到融合，则几乎不可能。
但是杨元庆却不这样看，他坚信短暂的碰撞会产生出最适合联想发展的模式。杨元庆说：“有碰撞才是好的，只有在碰撞中首先才会了解对方的文化是什么，才会知道未来我应该做什么事。这样大规模的公司整合，如果大家都相安无事，那才是最大的威胁，那是根本没有整合。”杨元庆认为企业的实力体现在企业管理和核心竞争力上，决定企业管理成败和核心竞争力大小的因素很多，而其中最为关键的还是企业文化。企业文化不融合就不会有真正的融合。
杨元庆在不同的场合表示：联想是一家真正意义上的国际化公司，是一家完全市场化的企业。但许多美国人还是把联想看作在外国开了分店的中国公司，正是这种认识使得美国舆论和政府对联想心存戒备，这就不能不影响联想在美国的业务开展。2006年，中国公司接连在海外失利，2006年9月，明基关闭了其在德国的子公司，10月TCL宣布结束其欧洲除OEM之外的所有业务。这些公司的海外失意固然与海外大市场的形势有关，也与公司经营有关，但更重要的还是没有完全融入国际市场，被所在国被视为外来者。
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第十一章 强敌盘踞的美洲市场（3）
联想也面临着同样的形势，在遭遇“安全门”之后，杨元庆强烈地感到完全融入世界大市场的紧迫。而要真正融入，显然非一朝一夕之事。并购IBM的目的是进军海外，进军海外的目的是要在全球范围打造联想Lenovo的品牌。在那场价值179亿美元的收购中，联想获得了IBM商标的五年使用权以及ThinkPad商标的永久使用权，在国内联想出产的PC产品，台式机使用联想品牌，笔记本使用联想和IBM的ThinkPad品牌，但无论是哪个品牌的产品，都将联想和IBM的外观设计和技术融合到了一起。这样的局面显然不是杨元庆收购IBM的PC业务的最终目的。2006年11月中旬开始，针对个人和中小企业用户的ThinkPad产品全部打上“IBM…Lenovo”双品牌，从2006年底开始，联想的大型企业客户可以选择是否在产品中去除IBM的标识，杨元庆说：“这是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上。”
为了保住原IBM的PC客户，在收购宣布不久，联想派出规模庞大的联想队伍与IBM的销售人员共同来到客户公司沟通，向客户保证收购后的IBM品牌没有变化，其优秀品质值得信任。在客户稳定之后，联想就开始宣扬自己的品牌，在都灵冬奥会期间高调推出了Lenovo 3000，打响了联想的全球品牌之战。杨元庆要逐渐将IBM PC的优点融入联想自己的品牌中，还要把原IBM的PC供应链化为联想全球供应链的一个环节，通过新产品的推出逐渐替换IBM品牌。
联想收购IBM的PC业务后，就着手将IBM在美国北卡罗来纳州的罗利研发中心、日本大和实验室与联想设置在北京和上海的研发中心整合起来。大和实验室与罗利研发中心在笔记本电脑和高端商用技术方面有较强的实力，而联想在台式机的成本控制和设计方面有自己的特色。按照与IBM签订的并购协议，新联想在5年内可与IBM交叉授权使用专利，但联想的目的则是利用这短暂的5年将IBM的技术化为联想的有机组成部分。
2005年5月，中、美、日3国的研发人员在北京聚集，对包括9款台式机和5款笔记本的Lenovo3000系列进行深入研讨。罗利的设计师选中了台式机“扬天”J系列中的一款机箱作为Lenovo3000 J系列的一款机箱，而又以IBM的风格进行了改造，为了便于用户打开机箱，少用螺丝钉，尽量多用插槽，注重密闭性。而日本大和实验室在ThinkPad上的设计也被移植到了Lenovo3000系列笔记本中，比如CPU
