中国教父级CEO的商道智慧-第6章
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为什么任正非如此重视用“思想创造”替代“技术创造”？我们可以从2002年6月任正非在一次会议上的讲话中找到答案：
如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为凡·高的“向日葵”。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。
任正非所说的“商业导向”就是指客户需求，具体地说就是“从对科研成果负责转变为对产品负责”。而这个口号的提出，则源自华为在建设公司龙岗基地时的一个启发。当时华为分别向国内外多家设计院进行招标，任正非发现国外设计院的设计费虽然很贵，但他们对工程负责；而国内的设计院只对图纸负责。联系到华为研发人员以前正是由于只重视对科研成果负责而缺少对产品负责才造成不少质量问题，任正非最终决定聘用国外的设计院。此后，华为正式提出并宣传这一口号。
任正非在会议上阐述他对“从对科研成果负责转变为对产品负责”这一口号的理解：
现在在座的所有的人都必须对产品负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，而只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，需要你对待产品也像对待你的儿子一样。
华为之前走过不少弯路，例如，在研制C&C08交换机上因为各种失误导致华为损失了6千万～1亿元。任正非认为，虽然C&C08交换机为华为创造了巨大的市场，但是如果当时在研制时能本着对产品负责的态度，也许就不会付出这么大的代价。
为了使我们的研发人员能够铭心牢记“从对科研成果负责转变为对产品负责”这句话，我们年终将把库房里的呆滞物料打成一个个包，发给研发人员做奖状。每人一包，你可拿到市场去卖，请你回答，我们这历史累积上亿元的呆滞物料是怎么产生的？就是你们一笔一画不认真产生的。这么多的呆滞物料，经过这么大努力的处理还有数千万元是不能利用的，几千万元啊！我们有多少失学儿童，就是因为少几毛钱、少几块钱不能上学，这要让我们每一个研发人员铭记在心。
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今年我们发中研部呆滞物料奖，明年我们要把用户中心的飞机票，也打成一个个包，再发给中研人员做奖状，让他拿回家去对亲人说是自己得的浪费奖！华为公司实行低成本战略，其实我们的产品成本并不高，而是研发浪费太大！浪费就是马虎、不认认真真……我们要真真实实地认识到我们所存在的问题，我们的最大问题就是上次在中研部提到的问题：幼稚，一定要反掉幼稚。我认为我们到下个世纪将不会幼稚，我们必须从现在开始就要反掉幼稚……
任正非将闭门造车、自以为是的研发态度归结为“幼稚”，这是一种刻意为创新而创新，为标新立异而创新的表现。这种把简单的东西复杂化的做法与数学家华罗庚提倡的“把复杂的东西简单化”（神奇化易是坦途，易化神奇不足提——华罗庚语）是相违背的。
为了克服研发人员这种幼稚病，华为安排中研、中试、华为电气研发人员在春节时拜访客户。还给每个小组发一个录音机，让他们将客户的牢骚和意见录下来带回公司，让全体员工共同倾听客户的心声；任正非还要求市场部配合这次活动，找出意见最大的客户，鼓励他们讲真话，讲真话者要发奖金，目的就是让公司研发人员真切地感受到客户的心声，了解他们的需求。
对于新进员工如何克服“幼稚病”，任正非的忠告是：“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方。
任正非要求华为全体员工要牢记：
我们公司大力倡导创新，创新的目的是什么呢？创新的目的在于确保所创新的产品拥有高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责，要以全心全意对产品负责，实现我们全心全意为顾客服务的华为企业宗旨。
研发体系不要僵化、教条
创新的内、外动力
外部动力系统
内部动力系统
创新是有局限性的
尊重，学习，批判地继承
一定要搞基础研究
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东方不亮西方亮
对于中国企业来说，无论是出于应对经济全球化的需求，还是企业发展的必然结果，走国际化发展路线都是一个必然的选择。随着“国内市场国际化，国际竞争国内化”的新竞争格局的形成，中国企业面临着两个抉择：要么坐待跨国公司走进来战胜我们，要么我们迎战跨国公司。虽然，经济全球化的趋势要求中国企业必须成为国际化的企业。此外，随着一些行业的国内市场日趋饱和，向国外发展也成为中国企业获取更大的发展空间的一种必然选择。
在国际化进程中，华为公司应该是行动比较迅速和富有成效的。它对以生存为底线的国际化道路的尝试，较之于那些以国际化为扩张战略的中国公司，是具有积极的启发和借鉴意义的。
我们要积极扩大海外市场：“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。”我们扩大海外市场，就可以扩大我们的生存空间，提高我们的生存质量，我们的员工要前仆后继地奔向国际市场。世界各地，特别是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在着很多机会，对于这些地区的市场开拓，我还是很有信心的。我们多一些人到海外去，在这些领域内多发展，就解决了我们公司的平衡问题。这样，虽然市场下滑，但是我们合理配置，人均效益会上去。
“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。”这是2002年任正非在讲话中最常说的一句话。这一年，国内外电信产业相继步入“寒冬”，华为也未能逃开厄运，公司在国内市场上业绩惨淡。然而在一片愁云密布当中，华为的海外业务终于有了起色。2002年第一季度，华为出口额首次超过内销，上半年达3亿美元，是2001年同期出口额的2倍。2002年华为年销售额为221亿元，出口额近55亿美元，占总销售额近20％。此后，海外市场发挥的作用越来越大。2003年华为上半年销售额为120亿元人民币，其中海外销售额为35亿美元，占上半年总销售额近24％。华为终于在海外市场冲杀出了一条生路，非常及时地在国内市场委靡之时发挥了关键作用。这要归功于任正非在1996年甚至在更早之前做出的发展海外市场的英明决策。
早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈以及参与国际市场的重要意义。果然在1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。一方面，国际市场萎缩直接威胁到中国企业在国际市场的拓展；另一方面，由于国际市场需求紧缩，导致国际通信设备巨头把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补它们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。事实上，在2000年后，国外通信企业已经开始启用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。
在这样激烈的竞争环境下，华为的国际化似乎成了“逼上梁山”的抉择。任正非对当时局势的总结是：
我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……必须趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3～5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！
1996年，在与中国人民大学的教授们一起筹划《华为基本法》时，任正非就明确提出；要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化征途就跌跌撞撞地开始了。
1996年，华为正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。华为在国际市场的开拓过程中，仍然沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难的策略，它首先瞄准的是深圳的近邻——香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，华为提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。与国际同类产品相比，除价格优势外，华为还能灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作使华为获得不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和服务向国际标准靠拢。
1997年、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点。1999年之前，华为在国际市场上基本一直处于“屡战屡败”的窘境，那时华为往往只能见到客户，拿到标书，但是投标之后却如石沉大海，没有任何结果。
负责华为国际市场宣传的李杰后来回忆说：“那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。”这个阶段华为开展国际化的重心主要还是放在发展中国家。
在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。他发现华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司花费的时间长。这个差距直接表现在数据上，如1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4％。
2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场及中东、非洲等区域市场。在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等华为也取得了良好的销售业绩。
2001年，华为在俄罗斯市场的销售额超过1亿美元，2003年它在独联体国家的销售额也超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
在西欧市场，从2001年开始，华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，将自己的产品成功打入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年华为的销售额约为3000万美元。
就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒。2002年6月4日，华为在美国得克萨斯州成立全资子公司Future…Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。进军对手最多、最强的美国市场，标志着华为国际化的真正开始。
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学习拉宾“以土地换市场”
华为走过了一条非常艰难的国际市场发展历程。最初，华为的海外战略沿袭了其在国内的“农村包围城市”的战略方针，先从非洲和亚洲的一些第三世界国家起步。经过耐心的耕耘，华为在亚、非、拉等市场取得了一定的成功，这为其进入发达的欧美市场增添了信心。
然而，直到面对更多更强大的竞争对手时，华为才发现“农村包围城市”这一战略思路虽然很清晰，但真正实施起来并非易事。
2001年以前，华为在国内市场一直以“价格杀手”的形象出现。而在国际市场，华为销售人员也大多以“土狼”角色出现，他们秉承了在国内的“作战方式”，进攻猛烈，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。这一方式在华为国际化进程的前几年发挥了重要的作用，尤其在亚非拉发展中国家，价格战是一种很有效的进攻策略。但是当华为进入欧美市场，由于这些市场早已为西门子、爱立信等国际通信巨头所垄断，价格策略的效果并不如以前那样显著。用户更看重实力，而不仅仅是销售激情。所以华为之前引以为傲的“狼性”文化反而成为了一种障碍。
与此同时，华为在对手的地盘上的猛烈攻势，也引起对手很强的防御心理，2003年被炒得沸沸扬扬的“华为思科案”就是一个典型的例子。在此之前，华为在美国的一些主流及专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“它们唯一的不同是价格”，其图案背景是旧金山金门大桥，而思科公司的标志就是金门大桥。这种充满挑衅意味的营销方式惹怒了思科方面。据说思科总裁钱伯斯曾制订了一个“打击华为”的计划，但收效甚微。华为公然在思科
