中国教父级CEO的商道智慧-第10章
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任正非认为国内竞争对手也有很大的优点，而且他们进步的速度也很快，华为应该学习他们的优点，弥补自己的缺点。当然，与国际对手相比，华为需要学习的地方就更多了。任正非最后总结说：
与国际著名公司相比，我们还缺少可比性。在国际市场的竞争中已明显地暴露了我们的弱点。外国公司的人评述，您们的设备很好，但太年轻，缺少国际经验。我们的队伍年轻，敢想敢干，在局部上突破一些技术的前沿，取得了进入国际市场的资格，但面对国际复杂网、多网合一，我们年轻的队伍是否受得了？看看世界，比比自己，还需要百倍的努力。
在这一次讲话中，任正非首次提出了“按销售额的10％拨付研发经费”，为的是能更好地拓展明天的市场。
任正非还提出，华为必须进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。其中一项重要内容就是出台《华为基本法》，并使之成为华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。任正非希望通过《华为基本法》，提升每一位华为人的胸怀和境界，提升他们对大事业和大目标的追求。
在具体管理方面，任正非指出华为必须要完善和改进以下几个方面：
（1）强化业务流程重整的力度，用ISO 9001来规范每一件事的操作，为后继的开放式网络管理创造条件。
（2）用MRP Ⅱ管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化，进而强化公司经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计综合管理。
（3）深入进行组织的改革、企业文化教育，强化管理层和员工内部竞争机制。
（4）试验实施行政管理与业务管理相分离，推动有序的分层管理组织与业务信息网络矩阵管理相互兼容。
（5）建立多层、多级、多专业的责任中心，通过有限授权，将推动业务运行的权力与责任下放到对事情最明白的机构和人的手中。
（6）建立开放的多层、多级专业管理平台，以确保公司经营活动的迅速展开。
……
1997年底，任正非再次到美国访问。这一次访问让任正非产生很多感慨：
IBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司“作弄”得几乎无法生存，以至1992年差点解体。为了解除困境，励精图治，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价。曾经受联合国工作人员致以敬意的王安公司，从年销售额35亿美元，到现在已经消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司，也几经风雨飘摇。
任正非由此意识到，信息产业可谓变幻莫测，像微软、戴尔等一批批的小企业成长为参天大树，而像王安等一些大企业却遭雷劈。不断的生与死其实是信息产业企业的常态。在这个行业中，如果不能有效地管理和不断的创新，即使是再强大的大企业也有可能在一夜之间灰飞烟灭。
从1997年以后，华为加大了管理改革的力度，将实现公司管理职业化、IT化作为头等大事来抓，开始了华为艰难的蜕变之旅。
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吸取失败案例的经验
强烈的危机意识，能激励人们奋发图强、防微杜渐、防患于未然，避免危机的发生。一个企业有了这种危机意识，即使危机发生了，也会挽狂澜于既倒，转危为安，保持企业的繁荣昌盛，走可持续发展的道路。反之，危机意识淡薄，或无危机意识，企业就会停滞不前，走下坡路；危机到来时，则会束手无策，最终使企业陷入困境，置于死地。
向IBM学习
1997年，任正非出访美国，IBM成为他重点考察的企业。
IBM作为巨无霸一直处于优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重地打击了它赖以生存的大型机市场。20世纪80年代初期IBM处在赢利的顶峰，其股票市值超过前西德股票之和，成为世界上有史以来赢利最大的公司。
然而在20世纪90年代，这个庞然大物陷入了重重危机之中。和许多大公司发展到一定程度会出现的“病症”一样，IBM不仅机构重叠，官僚主义盛行，管理混乱，而且产品线拉得过多过长，造成了资源分散浪费。这个蓝色巨人步履蹒跚，眼看就要倒地不起。直到1993年郭士纳（Lou Gerstner）作为首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁，他痛下决心，实行改革，在1992年开始大裁员，从41万人裁到26万人。为此公司付出了80亿美元的行政改革费用。郭士纳还提出了四项主张：
保持技术领先；
以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案；
强化服务、追求客户满意度；
集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
最后一条，是针对1992年IBM所面临的解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。
此后，IBM逐渐恢复元气。1996年，公司销售额增长了100亿美元，达到750亿美元，股票市值增长了4倍，达到了9年来的最高点。
任正非一行人在IBM整整听了一天管理介绍，对该公司的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……从早上一直听到傍晚，任正非虽然身体不好，但他一点也不觉得累，反而听得津津有味。他边听边思考着这样一个问题：华为会不会因为盲目乐观而导致困难重重呢？
任正非后来在《我们向美国人民学习什么》一文中写道：
听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不小。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，就会面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
任正非心里很清楚，在华为扩张的过程中，管理不善已经成为公司非常严重的问题，但一直苦于没有有效解决的办法，所以任正非通过了解世界大公司的先进管理方法，最终为华为开出一剂“苦口良药”。
我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
IBM起死回生的经验无疑给了任正非很多启迪。回国后，任正非立即在华为内部开展了学习运动，激起一轮轮的改革火花，甚至最后将IBM请进门来，开始了“中国鞋”换“美国鞋”的改革之旅。
寻访日本企业“过冬”秘诀
可以说，任正非寻找可以预防危机、化解危机的良方的旅程是没有止境的。在2001年，他又一次踏上了寻访日本企业如何平稳“过冬”的奥妙的旅程。
华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。
华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？
这就是任正非在日本时时思索和讨论的话题。
“二战”后的日本曾经历了长达30年的持续高速增长，并在20世纪70年代发展成为全球经济大国。但是从20世纪80年代开始，日本经济增长速度明显减缓，从20世纪70年代的10％以上的年均增长率下降到了4％，进入20世纪90年代之后，日本经济增长率更是降到了不足2％，从此日本经济进入了被美国的日本经济专家卡茨称之为的“迷惘的十年”。
对于日本经济的十年沉沦，任正非这样分析：
日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种过剩是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。
随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。
日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气而凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所述，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，但并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。
尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。
经过苦苦挣扎之后，日本企业开始意识到，这种种困难汇总起来，其实就是一个问题，即他们正在面临的最大的困难在于没有核心竞争力，而不是什么业务可以做，什么业务不可以做。
从2000年开始，日本开始着手改革，除了推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争，日本政府还介入企业，决定在2003年之前处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来，实行小政府，确立地方分权；进行税制改革，降低所得税，提高消费税。
与此同时，日本也对教育实施了改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。
改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强IT建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步发展打下基础。
……
任正非此次的访问，正是日本经济的复苏时期，但尚未完全恢复。不过，日本社会治安之好，街道之整洁，人民之乐观、敬业，让任正非感受颇深，他相信：日本一旦重新起飞，这样的基础一定使其一飞冲天。然而，任正非思考的是：华为若连续遭遇两个冬天，也像一些日本企业一样几年不涨工资，华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天？
任正非由此想到，如果华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩（雇佣过剩、设备过剩和债务过剩）都将在华为出现。没有及早地认识和充分的思想准备，就会陷于被动。
因此，任正非在《北国之春》中着重提出，如果华为也遇到日本企业所遭遇的这一切，该怎么办？
他这样写道：
只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。
冬天总会过去，春天一定会来到。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。
与当年美国之行有所不同的就是，此次任正非要寻找的，是如何引领华为人面对挫折与困境，以及为了安然度过冬天所必需的精神和信念。
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抓不住牛缰绳，也要抓住牛尾巴
1997年任正非又一次出访美国，回国后的第二年年初，他写下了《我们向美国人民学习什么》。在这一篇文章中，任正非写道：
十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已被华为的高层领导认识，在这场革命到来的时候，华为抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际�
