改变世界汽车工业的六巨头:传奇-第26章
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第9章 个人风格（1）
战后汽车业的每一个伟大的人物都具有某一种影响力，这种影响力往往会激励他们的下属，但同时也经常导致他们与自己的上司之间发生激烈的冲突。费迪南德·皮耶希与自己所经历过的每一任上司作对，他的舅舅也不例外。李·艾科卡不断地惹恼亨利·福特二世，但最后他无功而返。鲍勃·卢茨深深地激怒他的每一任老板，包括艾科卡、亨利·福特二世和埃伯哈德·冯·金海姆。卢茨总是抢上司的风头，有几次在关键性的时刻，正是这一点阻碍了他的职业发展。而他的最后两任老板，克莱斯勒公司董事长鲍勃·伊顿和通用汽车公司CEO里克·瓦格纳，则完全是在学习如何与他相处。
他们六人每一个都个性鲜明，而且他们有一个共同点，那就是决不缺乏自信心；他们都善于沟通，尽管采用的方式各不相同；他们都能够调动整个公司……那些由数千名员工构成的庞大而繁杂的官僚机构……的积极性。20世纪末，汽车业的CEO们都在模仿他们的风格。戴姆勒…克莱斯勒公司董事长约尔根·施伦普模仿的是艾科卡的风格，艾科卡……不知是有意的还是无意的……效仿的则是亨利·福特二世和本田宗一郎。实际上，20世纪80年代在美国的时候，年轻的施伦普曾经欺骗性地策划了一次与艾科卡的会晤，当时他只是为了能见一见这位大师，学习他作为领袖人物的一些超凡魅力。
鲍勃·卢茨与生俱来的那种搞汽车的个人风格激励了汽车业诸多最高位置上的领导者……从福特的雅克·纳塞尔（Jacques Nasser）到戴姆勒…克莱斯勒的沃尔夫冈·伯恩纳德（Wolfgang Bernhard）。曾在埃伯哈德·冯·金海姆手下工作过的6名汽车业CEO都吸收了这位伟大人物的风格元素，而亨利·福特二世的哲学大师风格则成为两位美国总统效仿的典范。
这六人改变了21世纪初各个领域的CEO们看待自己的方式。本田宗一郎成为一代异常自信的美国计算机行业亿万富翁们的榜样。20世纪50年代，几乎所有的美国汽车界老板都很喜欢别人用自己名字的首字母缩写来称呼自己……例如麦克纳马拉。但是，40年后福特公司总裁罗伯特·麦克纳马拉则非常在意个人形象，他下令要媒体写他的全名，而不能用缩写。到20世纪末，拥有鲜明的个性已经成为汽车业领导者必须具备的一种礼仪，他们当中，又以纳塞尔、施伦普和日产的卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）的个性最为鲜明。让他们拥有如此权力的，就是他们个性的力量。
本田宗一郎可能是汽车历史上最具天生领袖气质的一个，他综合了亨利·福特一世和小艾尔弗雷德·斯隆的优点，后者是20世纪20年代通用汽车伟大的创立者。本田拥有某种无法言喻的品质……这种人性的宁静让他在日本社会中悠然飘乎世外。他是20世纪70、80年代那些显要人物的先辈，例如比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）……他们全都受到日本方式的影响，而影响其中有很多人的，与其说是日本方式，不如从严格意义上说是本田方式。
本田宗一郎有一套无形的管理风格。他从未担任过老板的角色，但是，大多数重要的决策都是他做出的，而且，他让自己飞速发展的公司一直保持在平坦的道路上。他从不下令执行某一战略，正确的战略似乎一向都在追随他的行动。他会厉声命令做得好的那些手下，也会卷起袖子，在本田研发中心关切地询问试验工作台前的年轻员工，他们在做什么。不管是跟一两个人说话还是给很多人讲话，他都是一个不需要事先准备草稿的老板，他就像一个魔术师，既能像很多汽车业的老板一样苛求自己的手下，又能让自己的员工平静下来，就像着了他的魔。本田相信年轻人和普通人的力量，只见过他一次的员工们就会愿意在这唯一一次会面的激励下将自己的职业终生都奉献给他。本田是一个非常富有人情味的人，但是脾气也非常大，被员工们称为霹雳先生。此外，他还是一个世界级的痛饮狂欢者，他年轻时的一些失检的言行成为他传奇的一部分，同时，他的那些行为也足以让他锒铛入狱。有的时候，公司没钱了，但他会在这个时候宣布，公司将参加曼岛TT摩托车赛，这都是很典型的本田作风，他似乎从不在乎周围出现的那些麻烦事。
后来成为本田公司董事长的Hideo Sugiura记得，他当时认为，自己的老板已经与现实脱节，而开始考虑要离开公司。就像JFK航天中心向美国宣布，将在20世纪60年代末之前实现人类登月计划一样，本田夸下的海口让自己的员工兴奋起来，士气大涨。人们到处都在议论本田的TT车赛，本田公司将获胜这一不可思议的期待让员工们有一种激情澎湃的自豪感，本田的夸口成为一个妙招。
本田跟他的传记作者索尔·桑德斯（Sol Sanders）说：〃我认为，一场靠技术和智慧带来的胜利将为日本人带来巨大的希望，尤其是日本的年轻一代。〃这一共同目标在公司最艰难的时候激励了员工的士气。1961年，本田真的在TT车赛上获得了冠军。
本田公司在20世纪80年代末的董事长Satoshi Okubo称赞本田宗一郎的，是他所说的一种自由架构的个人主义，这种个人主义与老式的日本资本主义是背道而驰的。他说，这一启示直接来自于公司的这位创始人。〃他告诉我们，我们要为自己而工作，而不仅仅是为公司，〃Okubo回忆道，〃我觉得在当时这听起来非常奇怪。〃这种对个人主动性的考虑意味着，在日本汽车制造商当中，本田率先打破了工艺设计、风格设计、市场营销以及汽车开发过程中的其他一些环节之间的界限，每个人都参与到各个环节当中去。
第9章 个人风格（2）
二战后的汽车行业领导者都具备一种与生俱来能力去度过混乱的局势。对本田来说，这种能力仿佛是一种神奇的药物，流淌在公司这一机体的血管中。他所传达的一个简单的信息，能够让公司中的每一个人都理解，而且供应商、经销商和顾客也都能理解。本田宗一郎和艾科卡在1975年会晤时，这位日本商业巨头给艾科卡留下了非常深刻的印象。他拥有一种公开的风格，这让他更像是一位知名政治家，而不像公司领导人。〃本田是一个天才，〃多年后艾科卡回忆道，〃他很像老亨利·福特。〃
一个人能够建立一个如此巨大的汽车公司，同时又能够依然如此脚踏实地，这让艾科卡非常惊讶。艾科卡认识很多势力非凡的人，从亨利·福特二世到弗兰克·西纳特拉（Frank Sinatra），但是，他从来没见过有谁能独自组建一个像本田这样庞大的企业。这让这个美国人内心深处萌生了一种新的抱负。
艾科卡是他们当中，沟通能力最高的一个，在20世纪70年代末、80年代初为争取克莱斯勒贷款担保的辩论中，他甚至创造了一种全新的商务场合发言风格。
艾科卡是一位完美的即席演说家……他能够在广播讲稿编发完成之前，将复杂的问题概括为原声摘要进行播出。他在讲话时从不使用行话，他总能为克莱斯勒或汽车行业所面临的每一个情况找到独特而切合实际的比喻，正是艾科卡在谈到来自日本人的竞争时发明了〃实力对比悬殊的赛场〃这个短语。
在一次采访中，艾科卡谈到：〃一个如今出现了一个强大的对手……日本……的新世界，一个没有其他任何公司在采用纯粹的放任政策的世界……这场较量展开的场地并不平坦，相反，局势严重地倾向于对日本有利的一边。〃有一次，当被问及他是否将改进第二代克莱斯勒微型面包车时，他说：〃不不不，我从野马学到这一点，要学会见好就收。〃但是，到20世纪末，汽车业的公司领导们都通过夸张的笑容来强调自己的某个观点。艾科卡抽的是Ignacio Hoya雪茄，开会的时候，他会向下属们晃动自己抽的烟。他是个非常有说服力的人……即使对他在福特汽车公司时的上司们也是如此。〃无论你在公司处于什么样的职位，他都会让你有一种冲动，想立即出门，向你出门所遇到的前10个人推销出一辆福特汽车，〃福特公司的一位高管人员说。〃在销售会议上，他简直就是个天才，〃威廉·克莱·福特在他的口述历史项目《回忆录》（Reminiscences）中回忆道，〃如果他要说明一件事，那么他会变成一个魔术师。他会向你推销任何东西，并运用他的富有销售技巧的语言、逻辑和事实来支持自己的说法，他对很多事实的记忆以及运用这些事实的能力总是让我想起鲍勃·麦克纳马拉。〃他是一位非凡的推销员，非凡的天才。艾科卡是20世纪60年代那个投机时代的实业家，他对自己那个时代的汽车业起到的作用，等同于穆罕默德·阿里（Muhammad Ali）对拳击运动起到的作用。他鲁莽、厚颜、爱吹牛……而且他找到了一种新的条理清晰的讲话方式；在那个时代，绝大多数大公司的最高领导者都缺乏激情、默默无闻，而他则似乎有种天生的能力，总能制造头版头条新闻；艾科卡在底特律汽车公司的那些沉闷低调的高管人员当中显得鹤立鸡群，而让亨利二世终于无法忍受他的，还有他很多其他方面的性格。
在二战后美国、欧洲和日本形成的那些缺乏鲜明个性的大公司里，人们的个性正在逐渐被埋没。美国的《退伍军人法》（GI Bill）让数万名退伍军人在战后涌入大学，到20世纪50年代，美国的管理领域已经充满了各式天才。同前几代注重收入的经理人员相比，他们的年纪大一些、也更加重视目标。就是在那种前个人主义年代，艾科卡开始在福特汽车公司崭露头角。在福特守旧的公司文化中，他一枝独秀，他的沟通技巧让他在公司中聚集了深厚的人脉，也正是基于这一点，让他得以在20世纪70年代向亨利·福特二世的最高权威发起冲击。
正是艾科卡这种个人的领袖气质在20世纪80年代拯救了克莱斯勒。当时，没有其他任何一位美国实业家能够通过解决克莱斯勒的问题来振奋整个国家的精神。克莱斯勒的前任林恩·汤森或约翰·里卡多做不到，通用汽车的毫无生气的罗杰·史密斯和福特的菲利普·考德威尔也做不到。由于缺乏雄辩的口才，这些汽车业领导者都没能实现伟大的梦想。个子矮小、短促尖声、发音不清的史密斯没能在10年的时间里改变通用汽车公司的文化，尽管他提出了一项空想计划试图做到这一点。史密斯自上而下重组了通用汽车公司、进行了几次大胆的收购，并发布了一个全新的轿车系列……水星。但是，他根本调动不起大家的积极性。20世纪90年代，福特公司董事长亚里克斯·特罗特曼试图发起一项名为福特2000的大规模全球重组计划，但是，这个总是郁郁寡欢的苏格兰人并没有超凡的个人领导能力去实施这一计划，在2000年还远远没有到来的时候，这项计划就陷入了沉睡。特罗特曼想方设法要集权，但是他在这个过程中差点毁了福特公司。这是一次领导上的失败，它让这个大公司陷入了混乱和茫然，并走向了危机。
史密斯和特罗特曼都不具有灵感，这一点决定了他们缺乏洞察力。亨利·福特二世和本田宗一郎一样，他们对自己手下职位最高的副手们都是脾气反复无常，但是对普通员工则是仁慈的领导者。德国人艾伯特·卡斯珀斯（Albert Caspers）后来成为福特欧洲部总裁，他还记得当年魔鬼老大如何让他放松情绪的。〃第一次见他的时候，我正负责管理黑尔伍德（Halewood）（英国的一个工厂），他乘坐一架湾流飞机（Gulfstream）来这里。那一年我40岁，当时非常紧张。从质量、劳工关系和整洁度等各方面，我们都是最差的一个福特工厂。飞机停稳了，我站在停机坪上，舷梯放下来，我在心里默默地准备自己很短的发言。但是，一切都跟我想象的不一样，福特先生走下飞机，他跟我说，'嗨，阿尔，你好吗？'听到这样的问候语，你会说什么？我原以为，这会是非常正式的见面。〃
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第9章 个人风格（3）
魔鬼老大手下的精通细节的精明小子对约翰·F·肯尼迪的年轻的〃最棒的、最聪明的〃内阁成员和高层员工产生了启发；但是，尽管亨利二世培养出了很多微观经理 ，他本人还是启发了一种新的美国CEO风格，这种风格被美国总统罗纳德·里根（Ronald Reagan）所借鉴。亨利二世将授权变成一种艺术形式，但不是以懒人的方式去做到这一
