蒋纬国口述自传-第24章
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一般人都是知其然而不知其所以然，不是我自己吹牛，我学德国的东西，确实是学到了家了。举一个例子来说，从前我们采用德制时，部下见到长官，在离开六步之远处就要向长官敬礼，再走三步时将手放下，这个动作每个军人都会，因为这是从二等兵开始就有的训练，但是我敢拍胸脯说没有一个将校想过这个问题。德军规定“前六步后三步”的道理其实很简单，所谓“前六步”，指的就是长官和部下每个人走三步平行；所谓“后三步”，就是长官、部下各走三步，双方又相隔六步。行进间，第一步时已经举手，而且长官已经看见，第二步时长官已经回礼，部下也看见，此礼持续一步，两人就擦肩而过，然后再走三步，将手放下。因为六步是以行进间距离来计算的，长官部下都在前进，所谓“前六步”，事实上是两个人各走了三步，后三步走完后其实已经离开六步了，所以前六步等于三步，后三步等于六步，距离是相等的。前面的六步事实上只走了三步，后面的三步等于已经离开六步。在行进间，走的步数必须与手配合，一定是左脚提起时，右手举起，所以前三步一定是右脚放下时，左脚提起，右手跟着举起，后三步则将手放下，配合人体的构造与时效的要求。父亲说：“我在日本也没有听他们说过。”那是步兵时代的做法，后来德军有没有重新更改，我就不太清楚了。
我们到台湾之后，改采美制，将“前六步后三步”改成“前八步”，同样的，也没有人去研究这个问题。事实上，美国人是把空距变成时距，一般人一分钟可走一百二十步，也就是一秒钟走两步，八步就是四秒钟。以二个人相对走的时间而言，只有二秒钟的时间，所以“前八步”就是以两秒钟完成敬礼与还礼动作———一秒钟敬礼，另一秒钟长官答礼。如果仍然以空距来计算，有人坐在汽车上，有人在走路，或者双方在不同的车上，等到离开八步时才开始敬礼，对方的手还没完全拿起来，我方的车就开过去了，连回礼的机会都没有；如果以时距来计算，我方敬礼二秒钟，对方看见了，也回礼二秒钟，彼此都有反应的机会。所以不论车速快慢，都是以两秒钟为原则，而两秒钟的距离则依状况自定。通常车子开得愈快，我们就愈不容易看清楚车上究竟有没有长官，甚至不知道对方是不是军人，因为车子上一定要悬挂明显的阶级标示。建军要按照各种时代、各种条件而有不同的规定，不过很多事情都没有人加以研究，探讨原理，是相当可惜的。
德国军制的理念是一个人要先懂得全面，然后再负责局部，如此就懂得如何与别人配合，所以德军编制中师参谋长是中校，团长是上校，副师长是准将，师长是少将。先当师参谋长，以幕僚的身份懂其全面，然后再去当团长。我们在抗战前采用的就是德国的军制，政府搬迁来台后，军事制度改采美制，遂改为先当团长后当师参谋长，然后升副师长、师长。我跟父亲说这种制度有两个坏处，第一，在人情方面不上路，例如有三个团长，原来是生死弟兄，好得不得了，等到要升师参谋长时，三个团长抢一个师参谋长，这三个人就变成冤家了；第二，从理智方面来说，父亲常说要先全盘历练，了解了全盘之后，再去负一部分的责任时，才会主动配合整体的需要。换句话说，当师参谋长能了解全师的需求，等到成为团长时，他知道他这个团在全师里是一个什么样的位置，他会自动地来配合，等到师长下命令，他心理上早已有准备，知道在这种状况之下，下一步应该做什么。
当初在军中的时候我还为了这个问题争论过一段时间，可是我们的长官并没有加以思考，认为规定先当团长就是先当团长，没什么好争的，先当团长或是师参谋长都一样。其实这是不一样的，从前是先当师参谋长或是军里的处长，然后再当团长，就是要军官先知道全面，先观摩别人如何领导全局。
德军有一个规定，要先当过师的二种科长以上，才能当师参谋长，例如你历练过参一、参二，我只有历练过参三，你比我优先当师参谋长，因为你有二个幕僚部门的经验与知识，所以有些人宁可当过三个不同科的科长，再去接师参谋长。德军一个主官下有两个副官，一个是人事副官，一个是教育副官。换句话说，一个主官要负责两件事情，把人事摆在副官处。我们没有人详细研究为什么美军多设了一个人事处，其实美军是按照法军的制度，而法军的制度是拿破仑制定的。我认为美军是参考孙子兵法，“知己知彼，百战不殆”，参一管人事、参二管情报、参三管作战、参四管后勤，参五是全盘性的，甚至于把军政府摆在参五。
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人事编制（1）
军官制度里，过去有军官与军佐之分，我们把军佐看成低于少尉一等，这是完全错误的。军中的文官有一种是与军官分担机密者，称为佐官，与从前的军佐不同；另一种则是与士官分担机密者。在外国都有staff sergent，我们只有战斗士，既没有技术士又没有参谋士，后来技术士有了，但是还是把他们看成作战士。我在装甲兵司令部的时候，技术士的地位则是自成一体的。
特种人员应该有特种的人事制度，我们应该设立一个专家的职位，这种职位在美国就叫做warrant officer，我们将这个名称翻译为准尉是不对的，因为准尉这个阶级是不正常的，而且准尉这个名称总是被认为其地位在少尉之下，正确的名称应该是佐官，意思就是辅佐军官，与军官共同担负机要的人。他的身份是军中的专家，阶级从一级到九级，佐官在某个等级以上还可以进军官俱乐部。例如一个雷达专业人员，可以从佐官一级二级三级一直升到九级，仍然从事雷达的工作，我们现在如果派一个军官去管理雷达业务，他不是专业人员，也搞不清楚状况，即使受了专业的训练，过几天又会因为阶级升迁而调走，造成军中的损失。
此外，专家（Expert）和专业士（Specialist）是不同的，美军广播电台的广播员都称自己为新闻专业士某某人，如“本新闻由一等专业士（Specialist）编纂，由三等专业士（Specialist）报告”；如果换成我们中国人办的电台，一定又是由一个中校与一个少校担任。我们把军官系统混淆了，其坏处是专业性工作无法持久；美国的专业士则是一直做下去，一直做到九级，到最后他的薪水可以相当于中校。所以任何一个干部都有机密等级的考核，阶级升了，机密等级不一定升。
举例来说，英国有一次要到德军后方做个突击，他找了四个专家，这四个专家是从监牢找来的死刑犯，一个是开锁专家，一个是爆破专家，四个人最后把任务达成安然回防，由英女皇亲自颁赠勋章，得到吊袜带勋章。这个吊袜带勋章是英国最高荣誉的勋章。（古时候有一个英国国王赠勋时，大家都得到勋章，只剩下一个功劳最大的大臣没有得到勋章，这个大臣也觉得奇怪，心里想：“我出生入死贡献这么大，怎么会没有？”结果旁边有一位大臣悄悄对国王说：“这个人功劳很大，几乎是首功，您怎么没提到他？”国王笑了一笑说：“现在我们的勋章已经发完了，大家觉得这次的赠勋公平吗？”底下没有人说话，国王便说：“你们不讲，我来替你们讲，某公爵这么大的功劳，结果没有列入受勋名单中，这是一件极不公平的事情，但是他现在身为公爵，还有什么奖可以给他呢！其实我早已准备好了。”原来他悄悄地把自己的吊袜带解了下来，揣在怀里，并对众臣说：“你们看，这是我身上最重要的东西，没有它我的袜子就会掉下来，这是我们英国最高的勋章，也是我保留着要送给某公爵的，请某公爵上前领勋。”国王亲自站起来走下去为公爵赠勋，从此吊袜带变成勋章里的最高等级。）
整个军队应该根据现时代的需求，建立一个新的架构，要有新的部队与新的人事分配。我向父亲提出另外三种不合理的人事分配，分别是参谋士、女青年大队与花木兰。我说：“父亲记不记得每一次下去视察演习，指挥所里都用军官来插地图，这不是很浪费吗？这事情我们训练一批士官就可以了，这些完全是参谋士的工作，为什么要浪费一个军官来做这个事情”？父亲想了之后也认为我说得对。我又指出有很多参谋业务根本不需要军官，以档案官来说，如果以军官充任，他升到某一个阶级后就非要调职不可。事实上，档案处的处长的确必须是一个军官，但底下的工作人员却不必要以军官充任，至多需要一、二个军官而已。美方的军事机构里，长官的门外有一个秘书，这一个秘书应该由女青年大队充任，派一个中校或上校来做，岂不是造成人力浪费。
人事编制（2）
之后我又举了一个例子给父亲听：“每一次我们上了空军的飞机，从此地到高雄或花莲，父亲有没有注意服勤的每一位空中女服务员的阶级都是中尉，您认为有派一个中尉端茶送水、打毛巾把子的必要吗？”父亲想了一想，就说：“不可以让军官做这些事情。”我说：“可是也没有必要把她们降成跟下女一般，她们在空中服务，在京城跟高级将领接触，应该要有她们的身份，但是绝不是又把她们混到军官堆里头去。”我们现在的花木兰只是一个点缀，而没有变成整个军事体制内的一部份，只是在前方喊个话、在军中教唱歌、演个话剧，这有什么作用呢？“花木兰”在美国称为妇女辅助队员，也有升迁的管道，担任军官的就要受军官训练，有些则是佐官。
父亲听了我的说明以后，也觉得这一套建军的人事制度并不像从前那么单纯的只要有尉官、校官、将官就可以，必须要专业化，而且不论支薪或一切福利都要比照军官。这方面美国有一套制度，但是我们没有完全学习，还是保留自己的一套，而人家不好的东西不该学的，我们却学来了，还把原有的制度给扔掉了。
国军编制上有一个内务班长、教练班长，一个连里面有三个排，每排三个班，总共有九个班长及副班长，另外还有若干特种勤务的士官。这一方面，国军也学习德军，但是并没有好好运用内务班长及教育班长，什么事情都是由编制内的排长、班长来做，久而久之，他们也疲累了。如果内务班长及教育班长制度不加以推动的话，士官便会不开。我们的口号是“军官士官不离兵”，其实是错误的，军官与士官如果不离开兵，又如何去接受军官团教育与士官团教育呢？这点我们国军始终没有学到。事实上，军队里只要留一个值星军官，其他军官都可以回家；再留一个值星士官，其他士官也可以回家，由内务班长来管理即可，内务班长则由资深士兵来担任，再辛苦也不过一年就退伍了。
编写典令及统一军语（1）
父亲的建军思想非常新，而且非常科学，只可惜他的干部没有完全了解。一般干部习惯于待命，听完训辞后不会主动行动，一定要等到命令下达后才会行动。父亲在训话后，参谋本部也没有马上采取行动。有一次，我跟父亲谈话时，父亲说：“我们在开会时，读了训辞等于是白读，他们读训辞时，心里还有一些感动，读完之后就撂下了，一般的人把我的训辞简直当做《毛语录》，大家都说我的训辞很重要，但是念完后却没有发挥任何作用。”我向父亲建议，干脆取消念训辞的形式，父亲问我：“念训辞都不管用了，不念还得了？”我回答父亲：“父亲，这句话我不同意，念训辞的效果等于零，不念还是等于零，怎么会‘怎么得了呢’？其实根本没什么差别。”
父亲知道我的习惯，当我那样说话时，心里一定有办法，他就问我：“你觉得该怎么办呢？”我跟父亲说：“训辞可念可不念，但是念训辞时一定要根据内容来限定等级，念完后要纳入研究，就是所谓军官团的研究，研究之后，要把结果纳入典令里面，典令里面不称‘领袖说’，只写“国防部”或各军司令总部所颁授的典令第几号。把训辞变成典令后，在时过境迁时还可以修改，如果是父亲的训辞，谁敢改父亲的训辞？父亲有一次在训话时曾说：‘如果我从前的训辞有事过境迁的状况，你们要主动地来修改。’我认为这个立意虽然很好，但是问题是谁敢来修改，如果把当时的训辞改为典范令（即后来之军中手册）就好了，可惜后来实行得不够彻底。”
另外，我又建议父亲，将父亲的观念纳入干部学校的教材里面，父亲的观念就可以普遍流传。父亲很赞成我
