非常三国-第9章
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最根本的战略资源是他的出身和品格。而这一点就足以成为与挟天子以令诸侯、拥百万之众的曹操及三代世袭的孙权两大势力相抗衡的王牌。这与刘备的想法不谋而合。刘备的战略在桃园结义时就已确立，因为是皇族后代，在天下大乱时恢复正统秩序就显得最名正言顺，能产生广泛而强大的号召力。相比曹、孙两家，这也是刘备手中惟一过硬的独有资源。
打出了正统的旗号，就必须遵循仁义的道德法则。这一点与趁乱而起的各路力量有所不同，刘备行事就很注意礼义。刘备入川前曾犹豫不决，曾对庞统说：〃现今和我势同水火的就是曹操。曹操急躁，我就宽和；曹操暴厉，我就仁爱；曹操狡诈，我就忠厚。事事和他相反，大事才能成功。取得益州不是最重大的利益，却违反礼义会失于人心，这怎么能行？〃这段话坦白地说出了刘备采取的是一套不同于竞争对手曹操的方式。凡是敌人反对的，我们就要拥护；凡是敌人拥护的，我们就要反对，在历史上这是通常的有效战略。
刘备的意图是塑造自己成为〃仁君〃的典范，〃举大事者必以人为本〃，〃仁〃可以最大、最有效地赢得民心。刘备管理新野时，有民谣歌颂他的政绩：〃新野牧，刘皇叔；自到此，民丰足。〃在当阳败退时，〃携民渡江〃，保护百姓不受战乱的灾祸。进军西川，军纪严明，秋毫无犯，百姓〃焚香礼拜〃。这和现代企业的〃品牌战略〃一样，战争需要人民的拥护，企业需要顾客的认可。刘备在战略层面上的竞争方法是选择与对手不同的差异化策略，正如诸葛亮分析的，中原和江东已被瓜分完毕，没有剩下的机会，刘备必须另辟蹊径，走出一条创新之路。
曹操有得天独厚的资源，而且是占得先机。他手中握有北方中国最大的军力，还控制汉室皇帝为自己代言，可以有效地号令天下。〃挟天子以令诸侯〃，最大限度地减少了研发、推广等方面的成本，从而在诸侯竞争中占据优势。凭借官渡之战的胜利，曹操确立了在中原的霸主地位。曹操之所以能战胜袁绍，总体上是因为他的人才战略的成功。可以看出，曹操的竞争战略是从已经占有绝大优势的人力物力资源的基础出发，做到一超独霸，这和跨国公司以〃总成本领先〃达到垄断市场的目标如出一辙。
三国时代最突出的特色就是竞争，但各种势力之间总是聚少分多，对抗重于联合，这当然是由于古代历史传统所限制。然而在现代市场经济环境中，联合却是竞争中非常重要的战略，也是最有效的竞争战略之一。自从美国管理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁霍普兰德提出的〃战略营销联盟〃后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同。企业之间既竞争又合作，优势互补，建立战略联盟，共同应对挑战，不断开拓发展。战略联盟使两个或以上的经营单位实现互惠互利，形成紧密的工作伙伴关系。
战略联盟的动力来源于一个简单的理念： 1＋1>；2。获取对方独特的资源必须通过与之建立起合作关系，使得每个公司资源效益得以更大化地实现。如现在我们购买的IBM电脑，可能采用的是Intel的芯片、台湾的主板、韩国的显示器和日本的硬盘。我国著名企业联想集团与Intel、微软、惠普、东芝、IBM、CISCO、D…LINK等许多公司都有成绩卓著的合作。联想独家代理的东芝笔记本电脑占中国市场的25％；HP、联想激光打印机占中国市场销售的34％；代理的CISCO网络产品占7家分销营业额的30％以上；新开展的软件代理分销年收入过亿元。联想的成绩已很难说清是国内业绩还是国际业绩，但联想的联盟战略表明，与国际大公司的合作过程，就是中国企业拓展国际市场，与国际市场逐步接轨的过程。
在中国IT市场刚刚开放之时，很多跨国企业都选择了以合资或者是直接投资的方式进入。那些跨国企业真的就这么需要本地的合作伙伴吗？难道他们不知道，合资是一种并不稳定的公司结构吗？事实上，这些跨国企业看到的是一个关键点： 合资或者投资能够让他们避开当时中国市场的政治风险和某些非市场风险，这非常重要。反过来，今天中国企业要走入国际市场，也应该努力寻找当地的合作伙伴，并借助他们的力量，绕开种种包括知识产权纠纷等在内的市场壁垒。
阿里巴巴对雅虎中国的并购，是马云国际化与本土化结合的大手笔。2005年 8月11日，马云宣布： 阿里巴巴收购〃雅虎中国〃全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，阿里巴巴还获得雅虎品牌在中国的无限期使用权以及雅虎全球技术的无限制免费使用权。这次并购被业界称为互联网行业的〃世纪联姻〃。阿里巴巴与雅虎的这次合作，不仅中国少见，全世界也独一无二。这种模式的创新，造就了真正意义上的〃强强联合〃，双方优势互补，各取所长，联袂上演了一出让世人为之赞叹的好戏。〃阿雅联姻〃的意义不仅在于实现了阿里巴巴的突破，也为整个行业的国际化合作提供了借鉴，马云将它形容成〃中国企业不走出国门就可以做全球化的一个案例〃。
美特斯·邦威商业模式的成功也是战略联合的产物。美特斯·邦威CEO周成建在服装作坊积累了大约400万元的原始资本后，于1994年创立了美特斯·邦威品牌，但周成建并没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出了自己的一套独特经营方式……一个只直接运营品牌和管理数据的公司。周成建十分清楚制衣行业根本没有核心技术可言，国外服饰能在内地获得市场，靠的就是品牌。于是周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留〃美特斯·邦威〃这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以〃双赢〃作为经营的最大卖点。
在美特斯·邦威实行〃外包〃的环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87％，直营店只有284家。凡是有意加盟美特斯·邦威的企业或个人都可以在提供店铺和缴纳一定加盟费后，参与该品牌服饰的销售。加盟后，商品由美特斯·邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯·邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯·邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。正是靠这种经营模式，美特斯·邦威营业毛利与毛利率每年均在增长，2007年实现营业毛利12亿元人民币和41。98％的毛利率。周成建不在渠道上投入一分钱，加盟商反而给他缴费还拼命卖东西，没有1平方米的生产车间，只有不到13％属于自己的直营终端，但他却是最大的财富受益人。
分析自身固有的特殊资质，是联合的基本条件。在联合的战略思想指导下，产生了新的竞争战略即比较优势战略。专家分析，这是日本和亚洲经济实现成功的核心所在。比较优势战略使得经济发展在每个阶段上都能发挥当时资源禀赋的比较优势，从而维持经济的持续增长并提升资源禀赋的结构。
5。 战略发展： 适应变局方能长青
○ 战略发展以长期为目标，以坚守为根本，以步骤为关键。长远的目标必须切合企业的实际能力来制定，实力大小与目标远近并无必然联系，强大可能因为过度发展而失掉长远，弱小也可以采取细水长流而赢得常青。
诸葛亮以复兴汉室为己任，在刘备去世后，力主北伐，六出祁山，却始终没有获得成功。
公元228年，春天，第一次北伐，取道汉中，北出祁山。
公元228年，冬天，第二次北伐，出兵散关，围陈仓。
公元229年，第三次北伐，攻占武都和阴平。
公元230年，第四次北伐，由于已分兵汉中，只在祁山进行防守。
公元231年，第五次北伐，再度出兵祁山。
公元234年，第六次北伐，诸葛亮积劳成疾，病逝于五丈原。
在短短的六年里，连续发动6次大规模征讨，其结果必然导致国力耗尽。历史学家认为，这也许就是蜀国积弱不振的根本原因。诸葛亮六次北伐，不仅徒劳无功，反而断送前程。从战争学的观点看，战争的实质就是综合国力的竞争。三国之中，蜀国总体实力排在末位，并不具备统一中国的力量。因此，即使以诸葛亮的超群才智，也终不能挽救满盘皆输的后果。
最耐人寻味的是东吴的发展战略。孙权所制定的方针基本上是战略防守，赤壁之战完全是由于曹操大举南下直接造成对东吴的生存威胁，而且还是通过外有诸葛亮、内有周瑜等强硬主战派的鼓动，才做出以守为攻的决策。纵观东吴的历史，几乎从未主动做出过战略进攻，更没有使自身转化到战略进攻的总态势。原因是孙权很早就已接受了鲁肃的意见，认定天下大局是三分为上策，既然汉室无法复兴，曹魏也不会短期内灭亡，而以东吴的实力也不能吃掉刘备和曹操，所以割据一方不失为明智之举。
客观地看，〃六出祁山〃非但没有提升蜀国的实力，反而加速了灭亡。企业的过度扩张也是很多企业走向覆灭的根本原因所在。当一个企业还不具备资金、技术、人才等竞争优势的前提下，在主业上还没有站稳时，就寻求大规模的扩张，盲目搞多元化经营，那么结局往往是惨重的。巨人集团就在这个方面翻了个大跟斗，史玉柱也差点一蹶不振。
在许多人眼里，史玉柱是一个电脑奇才，更是一个传奇。1992年10月，史玉柱成立珠海巨人高科技集团公司。创业之初，史玉柱将公司开发的M…6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售M…6403汉卡2。8万套，销售总值1。6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500％。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3。6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
正当此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，史玉柱也禁不住诱惑，头脑开始发热，提出〃第二次创业〃的口号，开始迈向多元化经营之路，重金进入生物工程和房地产这些对他而言完全陌生的领域。筹建中的巨人科技大厦设计方案也一变再变，楼层节节拔高，设计从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工的巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年底，一期工程未能如期完工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。
巨人集团的失败，表面看来是由4000万楼花买卖而引起。究其深层原因，则是多元化经营战略决策的失误。多元化经营是一种理念，一种经营模式，有其存在的价值，且有成功先例可援。但更多的企业，对多元化战略缺乏深刻的认识，存在理解上的误区，因而往往导致了行动上的失败。比如在今年的金融风暴引发的经济危机中，我们许多地方的不少〃高大全〃企业，因为盲目多元化发展，造成资金链断裂，从而〃灰飞烟灭〃，令人深思。多元化经营的基础是量力而为、抓住核心、步步为营、稳扎稳打，同时必须处理好主导产品与相关产品之间的关系。
相比于史玉柱的大起大落，正泰集团的南存辉似乎就稳健许多。正泰集团20多年来一直专注于主业，几乎从没有涉及过房地产和其他固定资产投资。当国内大多数企业都在讲求多元化时，南存辉用他独特的〃开水理论〃给企业上了一堂课。他说，〃做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。〃
专业化和多元化其实并没有绝对的分野，事实上南存辉也并没有把专业化与多元化完全对立起来。当有人询问南存辉是想当比尔·盖茨还是做李嘉诚的时候，他的回答是： 先当比尔·盖茨�
