非常三国-第15章

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折，先是投靠孙权，被孙权冷眼相拒；后又投靠刘备，被刘备发配到耒阳小县。唯独到了曹操那里，曹操殷勤相待、言听计从。虽说曹操因此中了庞统的连环计，但相比较而言，孙权、刘备都因陷入以貌取人、以性情取人的习惯性思维，而耽误了人才。粗鲁之张飞，从考察中了解到真实情况后，发现庞统的确是一个被屈沉的人才。这说明〃听言不如观事，观事不如现行〃。深入下去，实地考察，是选拔人才的最可靠的办法。　　

诸葛亮识别人才有一套自创的〃七观法〃：〃问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，资之以计谋而观其识，告之以祸难观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。〃这是指对一个人才的考核，从面试到工作分为三个阶段，每个阶段有各自不同的评测原则。　

面试阶段：　问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变。这是通过谈话，了解被考察对象的价值取向和志向目标，在不断深入的盘问中测定其思想品质的深度和稳定性。　

试用阶段：　资之以计谋而观其识，告之以祸难观其勇。这是采用考试题的模式，检验其解决具体任务的思维能力，以及克服危难局面的勇气和毅力。　

正式工作阶段：　醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。这是通过工作之余的休息时间，考察其在放松状态下的性情真面目，在利益诱惑面前是不是保持廉洁，在许下了承诺后能不能最终兑现。这一项决定了企业要用这个人的时限。　

诸葛亮这个方法在现代企业的人事考察中仍可使用。比如，在选择中层经理时，完全可以按照相同程序办理。在选择副总经理以上的高层时，要把前两条合并为面试期间考察，第三条为试用期间考察，重要岗位的高层人员特别需要考虑后面几条考察的结果。　

李嘉诚说过，在今日的商界，当人们考察一个企业或一个部门的人员的表现时，一般只是在年终看他们的（盈亏）。但是等到那时，已经晚了整整一年。那么就需要做一个具有预测性的考察，李嘉诚的方法也是秉承了中国传统的观人用人思维。　

人才的了解往往比较复杂，有的可能隐藏比较深，有的会受环境的变化而变化。事实上不同层级的人员，面试的深度也要不同。为了企业的实际需要，有些人才的能力、品性也可以通过其他渠道去了解。对于高级人才的引进这方面工作就显得尤其重要。引进高级人才是一项高收益，但同时也是高成本、高风险的经济行为。为了提高人才的引进效率并减少风险，管理者必须对目标人才进行有效的评估，评估内容分为两部分：　一是目标人才的工作能力、工作经历和与目标职位的适用性等基本信息。这部分信息是显性的，可以通过调阅其履历或者面试等手段取得。二是目标人才的道德品质、个性特征、心理素质等特殊信息。这部分信息是隐性的，并且在面试等过程中，目标人才可能会自觉地运用技巧加以掩饰并包装美化自己。对于这些隐性的信息，我们无法通过常规途径获取。因此，最有效的方法是通过暗中调查和问询目标人才身边的同事、朋友、上司、下属以及竞争对手等以获取信息，从而对目标人才有一个全面、深入的认知，这也就是所谓的知情人策略。　

在目前，国内的企业运用知情人策略的并不多。一些实力雄厚的外资企业通过猎头公司，运用知情人策略获取目标人才的信息并进行评估是惯常手法。猎头公司接受客户委托之后，进行了市场分析，并在一个人才选择群中锁定目标人才，然后通过其已有的人际关系网络和调查通道实施知情人策略，并将所获得的信息进行筛选和验证，最终借助这些信息完成对目标人才的评估。　

古代军事家孙膑曾说：〃天地之间，莫贵于人。〃北宋苏洵在其名篇《心术》中也开宗明义：〃为将之道，当先知人；知人之道，当先知心。〃又有成语说：〃知人善任〃，古人的这些言论及成语无不说明了选人选才之道，即我们现在常说的考核、考察或测评。　

我国的人才制度在封建时代曾经具有世界领先水平。从隋唐开创了科举考试选拔人才的制度以后，宋代又创立了复试制度。当时，做官要考试，和现在一样〃凡进必考〃。有一次科举考试，一个叫陶邴的人考了第六名，这陶邴的老爸陶谷是礼部尚书。赵匡胤说，听说这个陶谷不怎么会教育儿子，他的儿子怎么会考第六名呢，复试一次看看。复试后，陶邴的成绩还是不错，赵匡胤才满意。这件事以后，赵匡胤立了一个章程，规定凡是官宦之家的子弟参加科举考试，都要进行复试，以免黑箱操作，阻碍弱势群体依靠读书改变命运的机会。　

人才考核的概念在许多场合广泛使用，也经常见诸报纸、杂志，可以说在人事工作领域到了言必称〃考核〃的程度。而当前的人事工作在很多管理环节都不同程度地借鉴、引用人才测评技术，小到小型公司录用新员工，大到机关录用干部、公务员竞争上岗，人员招聘考核等方面都在利用考核技术。考核人才，在技术层面以外，我们更要关注一个人才的综合能力。　

那么什么是人才测评呢？通常认为，人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评的方法包含在概念自身中，即测量和评价。测量是指根据一定的法则给人的各项素质要素指派数字，使其有类似〃数〃的性质和形式，从而用数字的方法对人的素质进行描述。在现代，一项科学只有成功地运用数学时，才能达到真正完善的地步。这就是说，定量分析是人才测评科学化的重要保证。评价（评定）则是应用在这种数学描述来确定测量对象的价值和意义。两者既有区别，又有联系。测量是定量分析，评定是定性分析，测量是客观描述，评定是主观判断。测量和评定的对象是同一事物（个体的素质及绩效）质和量的两个方面，即量值和价值。两者相辅相成，互为一体。测量是评定的基础和前提，评定是测量的归宿和目的。　

古有〃千里马常有而伯乐不常有〃的感叹，然而，港人却盛赞李嘉诚具有九方皋相马的慧眼。李嘉诚正是因为极为高明地辨识和使用了众多的〃千里马〃，他指挥的高速前进的商业巨舰，才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。　　　

7。　激励人才：　体现独特核心价值　

○　人才自身是一种能源，可以给组织带来能量，推动目标的实现。同时，人才这种特殊能源也需要其他的能源来激发，仿佛石油能够驱动机器，却需要点燃它的引擎。对企业来说，这部〃引擎〃就是每个企业内部不同的机制，既代表了不同特色的企业文化，也源于每位领导者鲜明的个性特征。　　　　　　　

在曹操、刘备两军的当阳遭遇战中，赵云受刘备之命负责保护刘备家小。曹军攻势强劲，刘备在将士的拼死保护下冲出了包围，但家小却陷入曹军围困之中，赵云拼死刺杀，七进七出终于寻到刘备之子阿斗，赵云冲破曹军围堵，追上刘备，呈交其子。刘备接过孩子却扔到了地上，恨恨地说：　为了你这小毛孩子，几乎损失我一员大将！赵云抱起阿斗连连泣拜，立下誓言：　即使我为您掉了脑袋，也不足以报答主公的知遇之恩。　

有人说，刘备摔阿斗是做做表面文章而已，这话不是毫无根据的，作为刘氏统治集团继承人的阿斗，刘备是不会轻易掷地的；也有人说，刘备摔阿斗是出于爱将之心，激情所至，是对赵云的精神赏赐，这也是可以理解的。东汉末年，群雄逐鹿中原，各统治集团都尽力搜罗人才，壮大自己的实力。赵云作为难得的将才，其地位在刘备的心目中是可想而知的。　

其实，刘备摔阿斗，更可以看作是刘备内部公关御人术的一次表演，其精彩处在于，既收买了赵云誓死随主之心，又教育和感化了当时在场的所有文武随从，起到一石二鸟的作用。刘备从一织席贩履之徒成长为一代风流人物，其内部公关御人术的确有令人拍案叫绝之处。因此后人诗曰：　　

曹操军中飞虎出，赵云怀内小龙眠。无由抚慰忠臣心，故把亲儿掷马前。　

古人有云：　动人心者莫过于情。情动之后心动，心动之后理顺。仁爱兵卒，仁爱部下，无非也是要求为将者如何动之以情，统一军心，达到制胜的目的。可见，刘备对此是有深刻体会的，要不也不会有如此惊世骇俗的举动。　

情感是影响人类行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要管理者不断地满足各类人才心理的需求。从人的动机看，人人都具有自我肯定、获得尊重、争取荣誉的需要。　

现代市场竞争亦如古之兵战。人是世界上最富有感情的群体，情感投资是管理者调动人才积极性的一项重要方式。管理心理学研究表明：　一个人生活在温馨友爱的集体环境里，由于相互之间尊重、理解和容忍，使人产生愉悦、兴奋和上进的心情，工作热情和效率就会大大提高；反之，其工作热情将大打折扣。管理者在情感投资的实际操作中，应抓住一个心字，能与下属互相交心、互相关心、以心换心，从而达到同心同德、共同一心干事业。　

美国钢铁大王卡内基有句名言：　将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要留住我的组织人员，四年之后，我仍然是一个钢铁大王。当然，卡内基的话，不无有对他已掌握一批有真才实学的管理者的炫耀；但从另一个角度来看，成功的企业家是从来不会忽视对人才的培养、选拔和爱护的。　

〃以人为本〃是很多企业喜欢挂在嘴边的口号，但是要做到以人为本，首要的就是要充分授权，激发员工的参与热情，让〃沉默的大多数〃说话。授权和鼓励员工参与之所以重要，是因为信息在组织内部传递呈衰减性。一线员工由于直接和客户打交道，往往占有最充分的信息，也对应该采取什么措施提升公司竞争力最有发言权，但公司管理层级的存在，意味着愈身居高位的管理人员，获得的信息愈少。〃在公司里面，CEO往往是最后一个知道最有趣的事情的人〃，出现这种状况其实是很危险的。　

在通过大胆授权鼓励员工参与方面，丰田公司堪称典范。1951年，丰田公司推出了〃合理化建议制度〃，鼓励每一个员工自由地就任意问题提出各种建议。这项制度坚持不懈地实施了几十年，每年被采纳的合理化建议达几十万条，不仅为公司直接创造了价值，而且极大提升了员工的忠诚度和自豪感。最了解生产第一线情况的员工更加致力于改进各自的工作，这赋予了丰田公司极大的竞争优势。　

为什么我国还没有出现世界级的超强企业？有专家分析指出，中国企业要想真正向世界级大企业跃进，就必须从〃鞭策员工勤奋工作〃向〃激发员工热情参与管理和决策〃转变，这样是能逐步形成伟大企业的基因。　

对中国的企业而言，实现这一转变无疑将是非常痛苦的。首先，根据Geert　Hofstede对文化维度的解析，中国文化属于〃高权力距离〃（high　power　distance），即管理层喜欢高高在上而不是平易近人，员工通常对提意见有畏惧之心。其次，中国文化属于高语境文化（high　context），比较讲究〃面子〃，表达方式倾向于含蓄、委婉，直截了当提建议常被视为不礼貌、不尊重。最后，认知上也存在误区，传统上认为管理者具有超凡的远见和智慧以及惊人的洞察力，应该对企业各个层级的问题都了然于胸。因此，在我们许多公司内部会议中常见的场景是：　管理层口若悬河，员工埋头记录。这种认知误区其实危害甚大，一方面诱导管理者经常对自己不清楚的事情发号施令，一方面也让基层员工丧失了提建议的信心。　

激励还表现在对人才的充分信任上。只有在信任基础之上的放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。三顾茅庐力邀诸葛亮，体现一个〃诚〃字；长坂坡摔阿斗，体现一个〃信〃字。待人以〃德〃，这种诚信的特色使刘备具有了不同于曹操、孙权的独特的领袖号召力。　

曹操驾驭部下喜欢用〃术〃，基本风格上比较接近法制化管理。在〃唯才是举〃的大前提下，充分发挥奖罚规则的作用。所以在重金和高位的目标引领下，各路人才还是竞相投奔，用心　　报效