创业成功的秘诀-第5章

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　　二、特许经营革命
　　“世界上最成功的小企业”——这是麦当劳今天对自己的称呼。
　　理由充分，麦当劳的成功让所有人咋舌。
　　想想看，在不到50年的时间里，雷·克罗克的麦当劳成为了一个年产值几百亿美元的企业，拥有世界范围的几万家分店，这个数字每分钟都在增长。
　　麦当劳的模式表面上看来就是一种分销模式，并没什么稀奇。分销这种模式已经进行了100多年。很多公司，如可口可乐、通用汽车都曾有效地利用分销的方式，低成本的扩大市场。
　　然而雷·克罗克创造的不仅是成功的分销企业，他还创造了一种模型，一种引发了特许经营现象的模型，整整一代创业者都以此来创建他们自己的企业。
　　雷·克罗克的麦当劳真正的独特之处是企业复制分销或叫特许经营。
　　一些创业者尝试着采用雷·克罗克的模型创办企业，一开始，他们得到的收益仅如涓涓细流，但没过多久，溪流就变成了尼亚加拉大瀑布！
　　正是这种特许经营在美国引起了一场革命。
　　2000年，美国75家企业建立了32万个特许经营公司，这些分店每年创造1万亿美元的营业额，几乎是全美零售收入的一半。这些分店创造了800万全职或者兼职的工作机会，还拥有大量勤工俭学的高中生。
　　在过去的50多年里，每个工作日的每8分钟里就有一家这样的特许经营公司开业，它们像雨后春笋一样大量地出现。
　　据美国商业部统计，从1971年开始，这样的特许经营公司在第一年就倒闭的少于5％，在头五年中会失败的少于25％。
　　比起独立经营公司80％的失败率，你立刻就会明白特许经营在经济中的力量，及企业复制分销模式会为你企业的成功做出什么贡献。
　　三、企业的产品是企业
　　早期许多冠名分销企业，现在仍然存在。
　　在冠名分销的系统中，分销商将小企业登记注册，并授予其冠名权，分销商便可以通过被冠名的小企业将著名的产品带入当地市场。
　　但是特许经营比冠名分销更进一步。
　　特许经营不仅让小企业拥有冠名权，而且给他们提供一整套经营系统。

第二章　最成功的企业模型（2）
正因为有这种区别，特许经营就有了标志性的成功。
　　特许经营产生于一种理念，一种与大多数创业者的想法相反的理念。
　　大多数的创业者认为一个企业的成功在于它所销售的产品的成功。
　　对于冠名分销商来说，分销的价值在于拥有品牌的使用权。
　　确实有一段时间里，这种想法是对的，但是现在它已经过时了。在一个品牌泛滥的世界里，企业想要通过品牌效益来建立稳固的地位太难了，而且成本非常昂贵。
　　结果，当分销以无法预料的速度快速地向前发展时，冠名分销模式走向了深渊。
　　分销的发展要归功于特许经营。
　　特许经营基于这样一种理念：一个企业提供的真正的产品不是它卖的东西，而是它卖东西的方法。
　　一个企业真正的产品是它本身。
　　雷·克罗克在麦当劳明白的就是：他的产品不是汉堡包，而是麦当劳。
　　四、为出售企业打造模型
　　雷·克罗克是一个完美的创业者。像大多数人一样，他也面临着一个困境：他有伟大的理想，但是只有很少的资金。
　　于是他加入了分销的行列。
　　分销成了通向梦想的道路。
　　从那开始，雷·克罗克就将他的企业视作产品，将加盟商视作他的最初、最终及最重要的客户。
　　因为加盟商并不关心汉堡，薯条或者奶昔，他们关心的是企业本身。
　　加盟商想买一个企业，他只想知道一件事：“企业能赚钱吗？”
　　于是雷·克罗克最关注的就成了怎样让他的企业运转得比别人的都好。
　　如果满足了加盟商的梦想，他们就会愿意购买。
　　只有一种办法能让雷·克罗克确信自己可以做到让麦当劳比其他企业运转的都好。
　　从一开始，雷·克罗克的麦当劳就不只和其他的汉堡店竞争，而是与周围所有的企业竞争！
　　一旦明白了这个道理，剩下的问题就只有机遇了。
　　雷·克罗克要创建一个能够卖掉的企业，这个企业不管卖给谁，只要卖出去了，它都能正常运转。
　　由于意识到这点，雷·克罗克开始创建一个极其简单的、可预见的企业。
　　这是一个依赖于系统的企业，而不是依赖于人的企业。
　　企业没有雷·克罗克照样会运转。
　　和以往的小企业主不同，雷·克罗克能够做到超脱经营，而不是被困在企业之中。
　　他开始把他的企业想象成大量生产之前的那个标准模型。
　　他开始重新打造麦当劳，使这个名字和营销方式在全世界流行起来。
　　怎样使模型的各个零件组合起来产生一个可以被复制的营销系统呢？
　　雷·克罗克将工业革命中的思想应用到商业进程中。
　　这种产品型企业如果有效就可以被卖掉。要确保企业在世界上任何一个加盟商手中都具有效性，唯一的方法就是创造者在企业大量生产之前就把它的每个零件打造得无懈可击，并在模型上经过长期的测试。
　　在特许经营惊人成功的背后隐藏着一个秘密。
　　这个秘密就是特许经营模型。
　　正是在特许经营模型中，每个成功的创业者在打造他的未来。
　　正是在特许经营模型中，你可以找到使企业运转所需要的企业模型。
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第三章　超脱经营（1）
如果你认识到，创办企业的基本目标是为你的生活服务时，你就应该超脱经营，而不是被困其中了。
　　你的企业不是你的一部分，它有着自己的规则和目标。它是一个有机体，它的生存或者死亡取决于它能否实现它唯一的功能：寻找和保持客户群。
　　你应该让企业经营模型为你服务了。超脱经营，而不是被困其中，这应该是你日常工作最基本的准则。
　　一、建立企业模型的六条规则
　　设想一下，你拥有的企业是个模型，或者将要成为模型，你要依照它创建5000个相同的企业。不是仿制，而是完美的复制。如何才能达到？
　　换句话说，假设你要将企业进行特许经营，那么你要知道建立特许经营模型的规则，这些规则可以帮你取得成功。
　　让我们依次来看看每条规则。
　　1．模型要向你的客户、员工、供应商提供一致的，并超出他们期望值的价值回报
　　什么是价值？价值是人们想要的东西。
　　你的特许经营模型不仅要为客户、员工、供应商提供一致的价值，而且还要超过他们的预期值。你怎么能做到呢？
　　这是每个创业者一定会问到的问题。
　　它存在于对价值的理解之中，它影响着每一个与你的企业有关的人。
　　价值可以是客户出门时，你说的一句“欢迎再次光临”。
　　价值可以是接到企业寄来的意外礼物。
　　价值可以是认同新员工工作的一句赞美。
　　价值可以是你产品的合理价格，或对有特殊需求的客户的耐心关怀。
　　价值对你的企业至关重要。
　　2．模型应该由水平尽可能低的人员来操作
　　没错，我说的是技术水平尽可能低的人员。
　　如果你的模型依赖高技术水平的人才，它就不可能被复制。这样的人才在市场上是稀缺的，也非常昂贵，你为此将不得不提高产品或者服务的价格。
　　在允许范围内的最低的技术水平，是指在能够完成预定工作的前提下选择最低的技术水平。显然，如果你的企业是律师事务所，你一定需要律师；如果你的企业是诊所，你一定需要医生。但你没有必要雇用最出色的律师和医生。你需要建立一个最合适的系统，让普通的律师和医生产生最大的动力，发挥最大的作用。
　　要通过系统而不是某个人来为客户服务，要建立基于系统而不是基于人的企业。
　　伟大的企业是由做着非凡的事情的普通人建立的。
　　要想让普通人去做非凡的事情，系统至关重要。
　　典型的小企业主喜欢高水平的人才，因为他相信他们使工作变得更容易，他只需要把工作留给他们做就行了。
　　不幸的是，这种想法导致的结果就是企业的发展完全被员工的情绪所左右。
　　他们心情好，工作就顺利进行。
　　他们心情不好，工作就无法完成。
　　在这样的企业里，“怎样激励员工”就变成了“怎样让他们保持好心情”。
　　这样的小企业不可能依靠普通的员工生产出稳定持续的成果，没有一个企业能做到，也没有一个非凡的企业愿意去尝试！
　　所以，当你用普通人的技能建立企业时，你必须有一个系统，让你的普通员工在适当的工作岗位上也能一遍又一遍地做出非凡的成绩。
　　3．模型应突出表现完善的秩序
　　在这个混乱的世界中无法回避的事实是：每个人都想制定规则。
　　我们在电视里看到的世界处于一个混乱的状态，战争、饥荒、犯罪、暴力、通货膨胀、经济萧条、核扩散的威胁、艾滋病……
　　因此，如果你能在你的企业里创造一个有序的环境，这会让所有人都有归属感。

第三章　超脱经营（2）
你的雇员们知道他们在做什么。
　　你知道自己在做什么。
　　客户可以信任企业给他的产品。
　　员工们和你在一起觉得前途光明。
　　当社会处于浮躁与不安之中时，企业的有序运营显得弥足珍贵。
　　4．所有工作应在操作手册中明文规定
　　操作手册告诉我们应该怎样做事情。
　　没有操作手册，所有例行的工作都变成了随机事件。
　　操作手册可以为你的员工提供他们所需要的指导，以一种书面的形式告诉他们怎样完成工作。这是一种最有效果且最有效率的方式。操作手册对老员工和新员工一视同仁，告诉他们要达到这样的效果，必须执行这样的操作。操作手册是秩序的保证。
　　通过操作手册，工作指导不再是一代传一代，而是有明文规定，这样我们每个人身上的技术人员都知道这项工作应该怎么做。
　　它指明了我们工作的目的，详细说明了做某项工作的步骤，总结了评估工作过程和结果的标准。
　　你的模型中必须要有操作手册。
　　5．模型应为客户提供统一的、预先规定的服务
　　企业必须看起来有序，但这还不够。企业的运行也得有序，它必须以一种精确统一的方式运行。
　　我用一个小例子来说明问题。
　　我遇到一个理发师，在我们第一次见面时，他就给我理了一个最好的发型。他是用剪子的大师，从来不像其他理发师那样使用电动推子。在为我理发之前，他坚持要给我洗头，因为洗过的头发更容易剪。在理发的过程中，他的一个助手一直为我续茶。总之，整个过程非常舒服，我预约了下次来剪头的时间。
　　然而，等我再来的时候，一切都变了。
　　他没有用剪子细细为我理发，而是使用了电动推子，只用了上次一半的时间就理完了。他不仅没有帮我洗头发，甚至连提都没提。助手给了我一杯茶，就再也不管了。虽然如此，头发还是理得很好。
　　几星期后，我第三次去他的店里。这次，理发师帮我洗了头发，但是在理完发之后。这次他又只使用了剪子。与前两次都不同的是，没有人给我倒茶，开始我想大概是那个助手放假了，但后来她很快就出现了，她忙着整理用过的毛巾。
　　当我离开时，我想我不会再来了。当然，不是因为发型的缘故，理发师剪得很好，而是因为一些更重要的东西。
　　我愉快的经历显然没有持续下去。
　　第一次见面时的美好感觉都被后两次的经历破坏了。我还想得到同样美好的经历，但是我没有。我不能肯定下次的经历又是怎样的。
　　这种不确定性是理发师造成的，他时不时地改变我的感觉。
　　我想要什么并不重要。
　　我喜欢剪子的声音，并把它与专业技术联系起来，尽管这并不重要。
　　我喜欢他的助手在旁边帮我倒茶，尽管这也不重要。
　　我喜欢在剪头之前先洗一下，我真地认为这样可以提高理发的质量，当然，这也并不是最重要的。
　　当然，我不能向他要求这些，更无法去解释理由。这些都是来自于感觉，是感性的。
　　理发师做的就是给了我美好的感觉，然后又把它破坏了。
　　这让我想起心理学老师说的，如果一个孩子做了同样的事情，但是得到的结果有时是鼓励，有时是惩罚，他就不知道该怎么做了。这样的后果对父母、对孩子都是灾难