企业管人要典-第62章

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　　（5）执行培训；

　　（6）评价学习。

　　系统型模式有两个共性的特点，一是培训应被看作一系列连贯的步骤，二是培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。这些模式或是以对个人或组织的培训需求进行全面调查为依据，或是以对组织既定的整体目标的理解为依据。当然，也包括以二者的结合为依据。

　　系统型模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位，以及它可以带给培训过程其他环节的益处。然而，它显然还没有达到能够解决实施最佳培训的实际问题的程度，具体地讲，它并未表明培训智能在“开发供应领先能力”方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。

【过渡型模式】
哈莉&；#8226；泰勒对系统型模式提出了批评，提出了一个修正后的过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。内环仍然是系统型模式，外环则是战略和学习：

　　（1）远景（期望设想）；

　　（2）使命（组织存在的意义）；

　　（3）价值（对前两者的易理解的解释）；

　　（4）非系统性探索；

　　（5）实现。

　　泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统型模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中，揭示出组织作为一个整体应与其战略发展相适应。

　　这一模式的弱点表现在两个方面。首先，泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。这表现在实际适用性差，在组织中很难界定它的存在。其二，这一模式没有为实践者提供一个操作性的指导。

【持续发展型模式】
持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：

　　（1）政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容；

　　（2）责任与角色要求：主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员；

　　（3）培训机会及需求的辨识和确定：对需求要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审；

　　（4）学习活动的参与：应通过激励和协商来达到，而不是强迫的；

　　（5）培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容；

　　（6）培训收益：对此应分项管理；

　　（7）培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。

　　上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面，一是它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容，而这些活动又可以加以区分，并可分别完成。

　　对这一模式提出的质疑是，关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。　。。

【咨询型模式】
咨询型模式的流程是，以“全程评估”贯穿以下各个步骤（以外部顾问为例）：

　　（1）咨询方与企业进行意向洽谈；

　　（2）制订培训项目方案；

　　（3）项目签约；

　　（4）课程设计；

　　（5）培训动员；

　　（6）培训实施；

　　（7）后期跟进；

　　（8）就新的培训项目进行意向洽谈。

　　咨询型模式既可以用于企业外部顾问，也适用于企业内部顾问。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。

　　咨询型模式对于培训工作者提高技能极为有益，但对于企业的有效培训实施来说，却不能算做一个非常合适的模式。　。　想看书来

【所罗门模式】
英国经济学家马丁&；#8226；所罗门在《培训战略与实务》一书中推荐了英国的两种培训模式。

　　第一种模式的流程是：

　　（1）员工行为评估；

　　（2）事业开发计划与培训需求分析；

　　（3）开发审查与制定培训计划；

　　（4）合作开发计划；

　　（5）内设课程、按顾客要求设计的课程、外设课程；

　　（5）员工行为评估以开发新的培训项目。

　　这种模式的长处是引入了“行为评估”和战略促进者的职能（事业开发计划、开发审查等），短处是将战略促进者的职能与培训实施者的职能（培训需求分析、制定培训计划等）并列同时进行，这样在操作中就容易出现战略目标和实施目标的脱节，而且没有考虑到外部环境对培训的影响。

　　第二种模式的流程是：

　　（1）分析公司战略和主要目标；

　　（2）制定部门商业计划；

　　（3）确认独立的主要责任区和公认的行为准则；

　　（4）根据责任和准则进行员工行为评估；

　　（5）提高了的行为效率；

　　（6）完成或超额完成个人/公司目标。

　　这一模式在具备上一模式优点的同时，还考虑到了员工个人目标，短处是仍然把战略促进者与培训实施者的职能并列进行，也没有考虑到外部环境对培训的影响。　txt小说上传分享

【ST型模式】
咨询专家高文举在《培训管理》（2001）一书中，在分析系统型模式、咨询型模式和所罗门型模式的基础上，提出了更加符合中国企业需要的“ST（Spiral　Training）型培训模式”，也叫螺旋培训发展模式。该模式以企业战略和目标为基础和导向，结合影响企业的内外环境因素和员工个人职业生涯规划，以“全程评估”贯穿螺旋上升的各个流程环节：

　　（1）制定培训目标和战略；

　　（2）确立培训组织和政策；

　　（3）进行员工工作行为和绩效评审以界定培训需求；

　　（4）培训课程和课程技术设计；

　　（5）培训实施；

　　（6）培训效果与信息交流；

　　（7）完成或超出目标；

　　（8）根据新环境、组织目标和战略新阶段、员工个人职业生涯规划新阶段，修订培训目标和战略。

　　这一模式系统地考虑了全程评估、培训的连贯性和持续化发展、供应为先的内部市场观念、战略促进者与培训实施者的关系、员工个人发展需要和外部环境对培训的影响，并引入了培训交流。　电子书　分享网站

【培训课程】
培训课程是为实现培训目标而选择的培训内容的总和，与教育的学科课程相比，其功利性非常突出。培训课程的组成要素是：

　　（1）课程基点：要求基于企业的现实需要和学员的成人差异性；

　　（2）课程目标：要求能够尽量在短期内转化为工作绩效；

　　（3）课程内容：更多是跨学科的内容组合，根据培训目标进行针对性地选择；

　　（4）课程执行：要求遵循成人的认知规律，更多采用参与式、体验式的培训方法；

　　（5）课程评价：一要评价培训“过程”的质量，即学员对培训内容的接受程度；二要评价培训“结果”的质量，即培训内容转化为工作绩效的程度。评价方式有课程考试、培训效果调查和工作绩效考评等，而不是限于学科课程的考试和分数。

　　以上组成要素决定了课程设计的基本原则。

【培训课程设计】
培训课程设计是指一个培训项目中培训课程的组成形式和组成结构。一个培训项目往往由若干个相互关联、相互补充的课程组成。如营销培训项目，就可以包括营销基础知识、营销策划、广告策划、营销渠道建设、中间商管理、销售管理、销售技巧、顾客心理、沟通技巧和时间管理等课程。

　　1、设计要素

　　（1）学员：即课程的学习者，学员的学习需求往往隐含着客户企业的要求和期望；

　　（2）培训师：即课程的传授者，一个培训项目的实施往往需要一个课程组，课程组由各具优势的培训师组成；

　　（3）课程目标：学习的目标主要有记忆（是什么）、理解（为什么）和行为（怎么做），因此，课程目标相应就有应知（记忆和理解）和应会（行为）两类，不同的课程目标只是这两类目标在程度上的不同而已；

　　（4）课程内容：课程内容的广度、深度，以及课程之间的先后顺序；

　　（5）课程教材：由项目说明、课程大纲、影像资料、案例、活动介绍、测试题、讨论题、参考读物、调查问卷等组成的资料包；

　　（6）课程时间：项目总学时、每天的学时、每一课程的学时、课间的休息或过渡时间，以及其它灵活的时间安排，如巧妙利用午餐时间、休闲聚会时间安排合适的培训内容；

　　（7）课程执行：课程实施的日程安排和培训方法选择；

　　（8）课程评价：对学员学习情况的评价时间、方法和标准；

　　（9）课程空间：课程实施的场所，除了基本的室内室外之别外，更需要考虑空间的巧妙选择、利用和布置；

　　（10）课程道具：配合课程实施的各种辅助工具，如演示器材和用品、游戏器材和用品等。

　　2、设计程序

　　（1）准备工作：决定担任课程设计的人员和分工，初步收集设计所需要的信息和资料，制定设计工作计划；

　　（2）设定课程目标：明确学员应该达到的学习目标，并区分各个目标的主次；

　　（3）收集信息和资料：从多种渠道（如客户企业资料、学员经验和意见、专家意见、出版物、网络、同业培训课程等）收集与课程相关的信息和资料；

　　（4）课程模块设计：将一个课程划分为若干个模块（章节）进行设计；

　　（5）课程模块整合：将完成的各个模块根据统一的标准进行整理合并；

　　（6）课程演习：进行试讲、试验，以检验课程是否符合课程目标和培训目标；

　　（7）课程修订：根据演习或正式实施后的信息反馈，对课程持续改进。　。。

【外部培训师】
当培训项目含有专业理论方面的问题或前沿的技术问题，或者企业内部不具有符合培训项目要求的培训师，或者出于微妙的考虑最好由第三方（外脑）出面时，从本企业外部获取培训师资源就成为了必要。

　　1、外师的主要资源

　　（1）高等院校的教师；

　　（2）研究机构的专家；

　　（3）自由职业的专业培训师；

　　（4）咨询公司的培训顾问；

　　（5）企业中的管理和技术专家。

　　2、聘请外师的主要优点

　　（1）选择范围大，可以获取高质量的培训师；

　　（2）可以带来许多全新的理念；

　　（3）对学员有较大的吸引力；

　　（4）可以从第三方的角度揭示企业的一些敏感问题；

　　（5）可以提高培训档次。

　　3、聘请外师的主要缺点

　　（1）企业对外师了解不够，加大了培训风险；

　　（2）外师对企业和学员了解不够，会降低培训的适用性；

　　（3）缺乏企业实战经验的培训师容易导致纸上谈兵；

　　（4）费用高。。　最好的txt下载网

【内部培训师】
注重人力资本投资的企业往往建有自己的培训师队伍甚至是专职部门，同时，一些经常性的培训项目（如新员工培训项目），或一些外师无法承担、也不需要由外师承担的培训课程（如产品知识培训课程、管理制度培训课程、企业文化宣导课程），也往往是由内师承担的。

　　1、内师的主要开发资源

　　（1）中高层管理者；

　　（2）专业技术人员；

　　（3）人力资源部门的员工；

　　（4）工作绩效突出的员工。

　　2、使用内师的主要优点

　　（1）企业对内师熟悉，几乎不存在培训风险；

　　（2）内师对企业和学员熟悉，培训针对性、适用性强；

　　（3）内师与学员相互熟悉，有利于交流沟通；

　　（4）费用低。

　　3、使用内师的主要缺点

　　（1）内师不容