企业管人要典-第31章
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（7）力求理解对方的观点、需要和最低要求；
（8）提出问题以便引出必要的信息，探察更深的含义与支持；
（9）确保双方的利益，希望取得成功；
（10）当冲突结束时，给予对方足够的信任。书 包 网 txt小说上传分享
【个体自身冲突】
个体自身会发生目标冲突、认识冲突和感情冲突，冲突的结果可能是建设性的功能正常，也可能是破坏性的功能失调。个体自身冲突往往发生在需要作出某种选择的时候，根据选择的情境，有以下三种冲突状态：
（1）接近—接近冲突：个体在两个或更多的具有积极后果的方案中进行选择，比如同时面对两份很好的工作机会；
（2）回避—回避冲突：个体在两个或更多的具有消极后果的方案中进行选择，比如要么是下车间、要么是出差，而下车间和出差都是他不乐意做的事；
（3）接近—回避冲突：个体必须决定是否去做同时具有积极后果和消极后果的事，比如外地有一份好工作但需要与妻儿分居两地。
接近—回避冲突是最让人难受的，现实中这样的两难境地偏偏很多，个体在做选择和决策时，必须做好“有得必有失”的心理准备。 。 想看书来
【个体间冲突】
个体间冲突也叫人际冲突。个体之间的冲突产生于各种来源。
（1）组织变革。人们在组织的未来发展方向上、采取的路线上、成功的把握上、运用的资源上和可能的结果上都持有不同的观点；
（2）个性冲突。个性差异是客观存在的，它可能导致冲突，但同样可以是创造性地解决问题的丰富源泉。当差异出现时，员工们需要接受、尊重和学习如何利用这些差异；
（3）价值观。人们有不同的信仰和价值体系，由此导致的冲突往往更难解决；
（4）对地位的威胁。当某人的地位受到威胁时，为了努力保持理想形象，维持脸面就成为了很强的动因，从而在防备威胁的人和构成威胁的人之间就会产生冲突；
（5）对立的知觉。由于人们的经历和期望不同，从而导致对事物有不同的知觉。既然人们的知觉对于他们自己来说是非常真实的（他们认为，这些知觉一定对别人也是一样显而易见的），他们有时不会意识到，别人对相同的对象或事件可能有截然相反的知觉。如果员工不能学会从别人的角度看待事物，并帮助他人也这样做，就可能产生冲突；
（6）缺少信任。每一个持久的关系都需要一定程度的信任。信任冲破了个人的心理界限，为表现和丰富组织整个的社会结构提供了机会。建立信任虽然需要花费许多时间，但它顷刻间就可能丧失殆尽。当某人确有理由或仅凭个人想法而不信任另一个人时，冲突的可能性便会上升。 。。
【群体内部冲突】
群体是由个体组成的，群体内部冲突除了包含个体自身冲突、个体间冲突之外，作为一个整体性的群体来考察，可以将冲突划为实质性冲突、感情性冲突两类。
（1）实质性冲突：在群体的工作任务方面发生的冲突，与群体成员对工作任务的性质和内容在认识上的不一致有关；
（2）感情性冲突：在群体内部的人际关系方面发生的冲突，与个体相互间发生抵触时引起的感情或情绪反应有关。
解决这两种冲突的方法是不同的。有研究表明，处于实质性冲突中的人们一般是通过强调那些能促进意见一致的因素来解决冲突，也就是“增加积极”的一面；而处于感情性冲突中的人们一般是通过减少那些意见不一致的因素来解决冲突，也就是“减少消极”的一面。书 包 网 txt小说上传分享
【群体间冲突】
群体间冲突有利有弊，但一般消极影响较大。引起群体间冲突的原因主要有以下几个方面。
（1）目标差异。比如生产部门更重视产量目标，而品质部门更重视质量目标；
（2）认识差异。比如对于某种产品的销售，营销部门出于占领市场的考虑，要求销售部门执行较低的价格以提高销售量，而销售部门认为无利可图，不愿意配合；
（3）资源分配。群体之间因为竞争人力、物力、财力等资源而引发冲突；
（4）沟通障碍。群体之间缺乏沟通或沟通效果不佳，都会导致误解和冲突的产生；
（5）权力分配。群体都希望自己在组织中占居重要地位，如果权力分配不当，容易引发冲突；
（6）组织变革。组织变革的过程和结果都必然引起群体间在权力、资源、利益等方面的改变，从而引发冲突；
（7）组织文化。组织文化不良，组织气氛欠佳，容易引发群体之间的冲突；
（8）群体之间的依赖性。如果不同群体在同一种目标行为的规划下依赖性较强，就容易引发冲突。
【组织内部冲突】
组织由群体构成，组织内部冲突包含了群体内部冲突、群体间冲突，但从组织整体的角度来考察，组织内部冲突主要有以下四种类型。
（1）纵向冲突
纵向冲突是指组织内部各等级之间的冲突，通常因为上级试图控制下级和下级倾向于抵制而产生，也可能因为沟通不足、利益不均、价值观不统一而引起。
（2）横向冲突
横向冲突是指组织内部同一等级之间的冲突，基本起因在于各自追求局部优势。每个部门都重视追求本部门的目标，而这些目标可能与别的部门不相容；部门之间的员工看法不同、流程接口不明确、职责划分不清、利益分配不公等因素都可能导致横向冲突。
（3）直线—职能冲突
直线部门负责生产，职能部门为直线部门提供指导和服务，通常情况下，直线部门可能会认为职能部门过多地干预了直线部门的“内务”，而职能部门则可能会抱怨直线部门“牛气”、没有严格执行技术或质量规范。
（4）职责冲突
对于某个职位的员工，如果其上司发出互不相容的职责指令或要求，如果有好几个人对这个职位发号施令，如果对这个职位职责要求与其它职位不一致或矛盾，如果个体的职业道德与职责要求不相容，如果这个职位的职责是模糊的，都有可能卷入冲突。。 最好的txt下载网
【冲突激发】
在适当的时机，以适当的方法，有目的地“制造”一些功能正常的良性冲突，对于激活组织是非常必要的。激发冲突的要点是：
（1）鼓励冲突
在组织中营造鼓励冲突的氛围，倡导良性冲突，引入相应机制。对敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体予以大力奖励，如晋升、加薪等。对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静地分析，对引起冲突的原因进行深入思考与论证。
（2）运用沟通
管理者要特别注意运用非正式沟通，在非正式沟通中更容易发现组织的问题，以确定激发冲突的方法、时机和内容。
（3）引入竞争
有意识地加大人力资源竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因是竞争，一个没有内部竞争的企业想诱发良性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同声音和反对意见，管理者就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过外聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前成员不相同的个体，引导其直接与原有员工产生良性冲突。
（4）变革组织
传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构特别容易诱发破坏性冲突。企业应该进行适当的组织变革。新型企业组织结构讲求平等、重视沟通，利于良性冲突的产生，进而能够提升企业管理水平。
（5）任命批评家
任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。书 包 网 txt小说上传分享
【鲶鱼效应】
挪威人捕捞沙丁鱼，运回码头时常有一些鱼因仓闷而死。后来，有人把一条鲶鱼放入鱼槽，鲶鱼以鱼贝为食，四处游动，沙丁鱼自然紧张，到处乱窜，空气活动，保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进鱼港。经济学上常把某些“异类”的进入和激活作用，称之为“鲶鱼效应”。
“鲶鱼效应”的应用已经非常广泛。用于人力资源管理时，就是一种用人之道，即有针对性、有目的地从外部聘用一批年富力强、精明能干、思维敏捷的生力军来充实企业，使原来墨守陈规、安于现状、不思进取的平平者迫于“鲶鱼”的压力和影响，激起进取的活力。 。。
【谈判策略】
谈判是指冲突双方面对面公开交流信息、寻找共同的目标、力图消除分歧、达到一个双方满意的结果的过程。谈判策略一般有两类。
1、分配谈判
分配谈判是在零总和的条件下运作的，双方非得即失，一方所得以另一方所失为代价，因此，分配谈判就是对于固定利益进行分配的过程。在这种谈判中，双方都拥有自己的目标的接受界限，只能在双方的共同界限之间找到解决办法。劳资谈判、买卖中的讨价还价都属于分配谈判。
2、综合谈判
这种谈判建立在这样的假设前提下：至少有一种处理办法能实现双赢。谈判的结果是双方都获益，而不是一方所得以另一方所失为代价。综合谈判要取得成功，必备的条件是：
（1）信息公开；
（2）双方坦诚信任；
（3）一方对另一方的需求比较敏感；
（4）双方维持灵活性的愿望。 。。
【谈判程序】
谈判程序一般包括五个阶段。
1、准备与计划
（1）冲突的性质是什么？
（2）冲突是怎样发生、发展的？
（3）谈判目标是什么？希望达成什么协议？
（4）对方可能会提出哪些要求？对方坚守立场的程度如何？对方解决冲突的方式怎样？
（5）与对方达成协议的最佳方案是什么？
2、界定基本规则
（1）谁来谈判？
（2）在哪里谈判？
（3）谈判进行多长时间？
（4）谈判受哪些约束？
（5）谈判的具体程序如何？
3、阐述与辩论
双方互相就自己的观点、要求、提议进行阐述和辩论，进一步交流信息，并提供支持已方观点的资料。
4、协商与解决问题
进行磋商和讨价还价，相互妥协与让步，争取在协商区间寻找对双方都有利的解决方案。需要注意的是：
（1）态度积极主动，不要采取对抗态度；
（2）就事不就人；
（3）不要太在意最初的报价；
（4）坚持双赢的宗旨；
（5）构建开放友好的谈判气氛，避免激烈冲突。
5、结束与实施
将达成的协议正规化、文件化，并为实施和监控制定必要的程序，然后双方履行协议。 电子书 分享网站
【挫折】
挫折是指个体实现目标的努力遭受阻碍后导致其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。
挫折是一种客观存在的普遍现象，挫折本身本无好坏之分，只有面对挫折的态度有积极与消极之别。积极的态度可以化消极因素为积极因素，走出逆境重新上路；而采取消极态度的人，往往有以下行为表现：
（1）攻击。对挫折进行直接或间接的公开对抗，直接攻击是指把对抗行为直接指向阻碍达到目标的人或物，如受到上司批评时与上司吵架；间接攻击是指当不能进行直接攻击时把攻击行为转向某种替代的人或物，如在公司受了气就回家打老婆；
（2）冷漠。当无法攻击或攻击无效时，可能把愤怒的情绪压抑下来，采取冷漠行为，实际上内心的痛苦可能更甚，严重者可能导致忧郁型精神病；
（3）幻想。脱离遭受挫折的现实环境，把自己置于一种想象的境界，企图以非现实的虚幻方式来应对挫折和解决问题；
（4）退化。表现出与自己年龄不相称的行为，比如一个成人象小孩一样哭闹；
（5）忧虑。连续受到挫折后，慢慢失去了自尊和信心，不知所措，终于形成一种紧张、不安、焦急、恐惧等感受交织而成的复杂情绪状态；
（6）固执。一再遇到同样的挫折时，故意采取一成不变的应变方式，即使以后情况已改变，但这种刻板性的反应方式却仍然盲目地继续出现；
（7）妥协。采取减轻紧张情绪的缓冲性行为，保护自己免受压力的损害，常见的形式有文饰、逃避、投射、替代、反�
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