从一个行业的变迁解读创新地图:就这么做创新-第4章
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即“创新”就是建立一种新的生产函数，将生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，目的是为了获取潜在的利润，包括五种情况：创造一种新的产品；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；取得或控制原材料或半成品的一种新的来源；实现任何一种新的产业组织方式或企业重组。
【知识】什么是发明（invention）？
CFreeman：一项发明是一种新型的或改进的装置、产品、工艺或系统的想法、草图或模型。这种发明常可以获得专利，但并不导致创新。从经济意义上讲，创新只是在实现新的产品、工序系统、装置的首次商业交易时才算完成。
管理学大师德鲁克给创新下的定义是：“创新是赋予资源创造财富的新能力，使资源变成真正的资源。”例如，在农业社会，用石油这个“黑水”灌溉庄稼大概不如尿水，直到发现它能燃烧，成为工业社会的“红水”血液。
德鲁克反对创新是灵机一动，他认为创新是可训练、可学习的一门学科，企业家的本质就是有目的、有组织的、系统化的创新。他对美国的专利做了统计分析，发现灵机一动的创意约占专利总和的80％，但能赚回成本和专利申请费的仅有1％，能做到赚钱的不到2％。所以德鲁克建议：不论成功的故事多么诱人，企业家要放弃以聪明的创意为基础的创新。
德鲁克在《创新与企业家精神》一书中，总结了创新的七种来源。
一是意外事件，不管是意外的外部事件、意外的成功，还是经过精心规划、设计及执行后的意外失败，这三类意外常常预示着变化及随之而来的创新机遇。
意外事件方面，如2003年春天的SARS使电子商务行业因祸得福，阿里巴巴日增供求信息量比2002年同期增长3～5倍。意外成功方面，如20世纪30年代，IBM倾其所有开发了第一台银行专用电动机械记账机，但时值大萧条，银行不添新设备。一个偶然的晚宴，纽约图书馆馆长向IBM总裁老沃森订购这种机器，IBM死里逃生。意外失败方面，1957年，福特公司经过精心设计制造营销推出Edsel，上市即遭惨败。进行分析之后，公司发现细分市场方式被以“生活方式”取代，于是不久推出Thunderbird，成为继T型车之后最成功的美国车。
二是不协调事件或状况，包括不协调的经济现状；现实与假设之间不协调；认知的与实际的客户价值和期望之间的不协调；流程的节奏或逻辑的内部的不协调等。
三是流程需要，流程的需要始于有待完成的某项工作或任务有不尽合理的地方，例如高速公路堵车的都是收费口，而且地球人都知道这一需要确实存在，但通常没人行动。一旦创新出现，立刻会被视为理所当然而接受。
四是市场和产业结构变化。市场和产业结构相当脆弱，一个小冲击就会使之迅速瓦解。一旦发生，业内人士均须应对，沿袭原来的做事方式注定带来灾难。通常业内人士视之为威胁，业外人士视之为绝佳机遇。如史玉柱征途的道具收费模式颠覆原来的点卡模式。 。 想看书来
什么是创新（2）
五是人口数量与结构变化，包括人口数量、就业、受教育、收入情况等。一般情况下，企业家、经济学家、政治家都承认其重要性，但在日常决策中还是未对之多加注意。如曾主宰世界金融的罗斯柴尔德家族，因误判从欧洲到美国的移民潮而被JP摩根取代。
六是认知变化。当认知发生变化时，事实本身并没有变化，但它们的意义却已经改变了。例如，200年工业化也没想到低碳，等气候变暖、能源行将用尽时意识到了。这类创新的关键问题是时机，最危险的是操之过急，因为它可能是时尚而不是真正的变化。
七是科学与非科学的新知识，这就是人们通常意义上所理解的创新，成功者家喻户晓，一夜暴富。如袁隆平的杂交水稻、王选的激光照排等。
第三位大师是哈佛商学院教授克里斯藤森，他在其大作《创新者的困境》中将创新分为两类：维持性创新和破坏性创新。
所谓维持性创新是指将销售性能更好、价值更高的现有产品的升级换代给消费者。例如，更好的烧汽油的汽车，这种创新的赢家一般都是市场在位者；而破坏性创新并不是为现有消费者提供更好的产品，而是引入与现有产品相比不够好的产品或服务，但更简单、更便捷、更廉价，例如电动汽车，但其性能改进飞快，这种创新的赢家一般都是新进者。
因此克里斯藤森认为创新有三类来源：新市场的破坏性创新供给尚未消费者，高端市场的维持性创新供给尚不满足的顾客，低端市场的破坏性创新供给过度满足的顾客。
在书中，克里斯藤森证明了那些大公司注定要失败，因为它们做对了所有常识中认为正确的事情，如听取客户反馈、持续改进产品等，因为此时面对的是破坏性创新。如早期IBM专注于大型机，成功后，它不断听取大型机客户的反馈，不断持改大型机产品。这时DEC的破坏性创新小型机出现了，成为了小型机市场的世界第一，然后DEC不断听取小型机客户反馈，不断持改小型机产品，这时苹果的破坏性创新微机又出现了……
时下中国对创新有诸多的误读。例如，误认为创新就是科技创新，其实创新存在于企业的所有活动之中；误认为创新就一定要自主创新，其实创新大多是率先模仿、时空捭阖；误认为创新是高人或研发部的事，其实创新是每个人的天赋潜能；误认为创新是对过去的颠覆，其实创新就是身边点点滴滴的创造性积累融合；误认为创新的成本代价太高，其实只有43％的重量级创新成本高昂；误认为创新必须要自由自在、天马行空、灵光一现、妙手偶得，其实创新是管理体系有目的、有组织、系统化、流程化的实现结果。
在本书对于创新的讨论中，我将囊括这三位大师关于创新的看法，并模仿小平同志语录，对创新用更通俗、更宽泛的定义，即不管“黑创新”、“白创新”，能创造价值的新玩意就是“好创新”。
