让企业养成节约的习惯:精益产品和流程开发-第5章
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不过，开发活动中最重要的浪费是知识的浪费。丰田从没有正式总结过这一点，以下的这些想法是根据我的经验、逻辑以及与精益开发人员的多次讨论总结出来的。事实上，在我访谈过的100多位丰田系统里的精益开发人员中，甚至没有一个人提到过“浪费”这个词，但是，“观察浪费”这个概念对他们理解个人的作业系统来说非常有帮助。
如果从最终客户的角度来评估，开发就像擦洗地板一样，是一个不创造价值却又必要的活动。开发的主要客户是营运。开发并创造出营运价值流，涉及供应商的配合，通过工厂生产形成有功能的产品，直到出厂，交付到客户手里。盈利与不盈利的营运价值流之间的差别，就在于产品开发活动中创造和交付了多少可用的知识。因此，开发活动中的主要浪费是和知识紧密联系在一起的，而不是一个实体的变化。
在培养产品开发人员的“发掘浪费的眼光”的过程来说，最难的是，大部分浪费都是由传统框架中“正确地做事”所导致的。你受到的传统开发和管理理论熏陶越多，就越难看出浪费，这正如我们在引言部分提到的“不知道自己不懂，知道自己不懂，知道自己懂，不知道自己懂”的学习模型指出的那样。本书第2章的用意，就是让你更多地认识你自己不懂的方面。你很有可能会觉得不舒服，也许会倍感压力。请尽管放松，本书的第3章和第4章将会告诉你要做些什么。
知识浪费分三大类，每个大类里有两个与之相关联的子类别。每一种浪费有一个相关联的符号，将会在开发过程的进度图中用到。知识是开发活动创造的主要价值，一旦你开始这种思考方式，你就会发现，每一种浪费都能靠你的直觉去观察，而每一种浪费也是传统开发方式所造成的结果。
这些浪费往往会一起发生，因此经常看到这三种浪费一起出现，如图21所示。
图21知识浪费的三种类型及表现
散乱失序（scatter）
时间都花到哪里去了？为什么看起来，总是不能在正确的时间里获得需要知道的知识？为什么许多研究显示，大多数工程师将大部分时间花在寻找信息上？答案正是散乱失序。
我们都很熟悉散乱失序——那些由扰乱知识的流动而导致知识无效的行为。从根本上说，散乱失序会干扰一个高质量团队所需要的精致互动。表21所示是一些开发活动中常见的情况、传统的反应以及创造散乱失序的方式和精益的回应。
表21散乱失序及其后果
情况传统的反应散乱失序效应精益的回应
1进展状况比较糟糕重组阻断了互动的知识找寻根本原因
2项目落后于计划增加更多的开发人员到团队中打乱了原有的沟通秩序主管人员定期介入
3采购人员在寻找供应商方面较慢更频繁地给采购人员打电话分散了采购人员的精力找寻和解决根本原因
4开发的产品总是存在失效的情况在开发流程中增加更多的任务和检查环节分散了开发人员的精力发现和解决根本原因
5客户想要一些新东西增加一个很匆忙的开发项目使资源处于超负荷状态，制造了更多失效的可能平稳、有节拍地创新
6在制造系统方面存在问题让制造工程师一直待在开发项目里，直到系统能够妥善运行下一个项目得不到制造工程师，问题重复出现以多套方案为基础的并行工程，实施人员从工厂到开发团队的轮换书包 网 。 想看书来
从精益制造中学习（2）
对上述列表的一些详细解释：
1重组需要开发人员学习新工作的特殊性。更重要的是，这使得他们必须要重新了解沟通的渠道，了解如何与整个系统相融合，并重新创建一个工作的流程（这往往和官方文件规定的流程有出入）。刚重组后的一段时间里，大家甚至不知道该和谁交流。（当然，变革有时是需要的，但传统的方式高估了其益处，却低估了其成本，原因在于他们并没有认识到变革对知识流的干扰有多大。）
2增加更多的开发人员到一个团队中，通常会使进展更缓慢，因为新的开发人员需要一定时间才能快速、有效地融入团队的交流和沟通中。
3通过干扰别人能够获得更快的回应？对于干扰者来说是如此，但对于被干扰者，回应会变得更慢。因为放下一个工作去做另一个工作，将会降低效率。工作负荷的波动和对快速反应的需求（如未经计划地在不同活动之间转换、重新确定优先次序等）会给组织和个人带来干扰。物料在错误的地方搁置起来，灵感和数据丢失了，更会导致大家愤怒和疲惫。
4给已经超负荷的开发人员增加更多工作，意味着更多的工作将会落后。
5不定期地增加项目，会导致工作环境的波动。上次工作中用的知识在这个项目中失效了，于是工作人员不得不追寻新的知识、变更优先次序、超负荷运转，并花费更多的时间来追赶进度。整个项目的产出下降；而且，因为落后于竞争对手，会有更多的增加项目的需求出现，项目的需求还会进一步上升。
6产品正式发布投产后，制造工程师仍一直留在开发项目里，意味着他们无法参加到下一个项目中。 这样，下一个项目由于缺少制造工程师的支持，可能也会遭受相似的损失。
散乱失序效应往往是个死结，是使事情变得越来越糟糕的恶性循环。当由于组织混乱而造成“事情落后于预期”时，开发人员需要花更多的时间“救火”，回应其他人的信息需求，自己还要寻找信息，往往打扰其他开发人员采取行动。所有的事情都变得一团糟。既然没有什么事情能按计划进行，高级经理们就努力用各种手段企图控制局面，如重组，施加强制的规则，要求更多的汇报、任务以及对问题立即做出解释等。因为没有什么事能够维持较长时间的稳定，能得出实际结果，所以大家不得不花更多时间去尝试各种各样的方法，以使得事情看起来好一些——做更多的详细汇报，以产生更多的想法去解决问题。最糟糕的是，那些在混乱的环境里成功的人自然而然地被提升到权力的高位。在这些位置上，他们同样会将他们的成功模式推广开来，这样一来，公司就会越加散乱。
由此引起的问题是，丧失了开发人员和公司成功之间的微妙互动。大多数独立的工程任务相对而言是直线型的。任何一位具有工程资质的工程师，都能阅读一本书（或者一张权衡曲线图表）并照着做。但对于一个新人来说，他可能并不了解整个系统中微妙的人员与技术互动，因此对它们的整合也难有建树。举例来说，阿布拉姆斯—M1坦克设计团队的成员们告诉我，项目团队中只有两名成员曾经参与过坦克设计。毫无疑问，阿布拉姆斯坦克的每个子系统都是一个技术上的奇迹，它是世界上速度最快、武器装备最好并能让敌人丧命的坦克。但作为一个系统而言，它则问题重重：过于笨重，以至于不能轻松操控；经常发生故障，维修成本非常高；还有令人难以置信的高油耗水平。
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停止增加散乱失序
很多散乱失序是由管理层的行动导致的，如果什么也不做，就能立刻减少！例如：
停止重组；
减少突然通知下属，要求新的信息；
对“起火”做出最有效的反应。如果“扑火”是某一个人的工作的话，让他去做就可以了；
停止发送和回复大量的电子邮件或者语音邮件；
增加一个项目的时候要仔细思量；
停止对开发流程增加更多管理性的要求（如任务、检查、报告等）。
一般来说，散乱失序的根本原因之一是传统管理上的一些假设——通过程序手册、组织结构图和管理指令就能创造出组织的效率。实际上，秩序必须通过人与人之间的互动才能出现，而这需要时间。
散乱失序有两种重要的相关浪费：沟通的障碍和运用了不适当的工具。
沟通障碍
沟通障碍直接阻止了知识的流动。
它们包括：
实体障碍，如地理距离以及不兼容的计算机格式等。
社会障碍，如公司“等级系统”和阻碍沟通的管理行为。
技能障碍，如人们不知道如何将数据转换成为可用的知识。
信息通道。
以下是一些详细的解释：
实体障碍从不兼容的计算机格式开始，愈显著的障碍需要愈多技术性的解决办法，但在行业里真正实现开放标准的承诺之前，可能没有一劳永逸的解决办法。我们还可能增加语言和地理位置上的距离造成的障碍。目前，许多公司正因为追求更低的工程成本，而将一些开发活动转移到海外，这也加大了沟通的障碍。
社会障碍使得大部分公司浪费了大量机械安装修理工、技术员和生产作业员的时间与经验，因为拥有大学学位的工程师不知道如何听取他们的意见。（我曾经说过，与大学教授讨论，许多时候并没有让自己学到什么，这曾惹我的大学同事不高兴，但是我每次拜访机械车间后从来不会一无所获。）公司的规定或者非正式的工作态度使得工程师远离生产车间或者现场，而操作员和机械修理工则远离工程活动。类似地，在很多公司里，最好的工程师的时间都花在搬纸质文件、坐在会议室里开会以及传递来自一线的工程师们的信息。因为他们是“经理”，而不再是工程师了，其恶果是，他们的知识会快速退化。而且，许多公司对于报告坏消息持惩罚的态度，所以人们倾向于不报告那些事实上发生了的坏消息。此外，“不是在这里发明的”综合征，也经常会阻止外来知识的引入。
通常，有资历的机械工程师对几何的描述缺少技能和工具，所以他们喜欢用语言解释给CAD操作员听。也就是说，因为他们不知道如何将知识转换成简单的文字和图画形式，因此增加了许多的会议。
信息经常在各通道间以纸的形式传递。这样，来自打印机和复写纸的文档导致了同样数据的重复、迟到，甚至相互冲突的重复件。
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开始打破沟通的障碍
问问任何跨越部门的开发小组，“是什么使我们不能在正确的地点、正确的时间获得正确的知识？”你将会得到比你想象的还要多的意见。实施一些快速而简单的解决办法，但记得要回过头来向这个小组通报你采取的行动。
为了减少地理距离的障碍，在你的客户所在地进行设计和制造。为了减少社会障碍，让每个人每个季度在工厂里工作一天。同样教导工程师们画草图，让他们能熟练地使用CAD工具。用电子化的知识库替代原来的信息流通渠道，让开发人员能够按照需要从中提取知识。
不良的工具
为什么许多有详尽的开发流程的公司反而麻烦最多？部分原因是由于这些书面流程要求开发人员使用一些没有效率的工具。
我们在这里需要分析根本原因。毕竟，这些流程通常是由有经验的开发人员制定的，大部分是为了防止一些灾难再次发生。但为什么开发人员受到这么多细致的规矩的限制，经理们仍然激烈地抱怨经常出问题呢？
传统的开发方式想要将工作限制到一个标准的流程上，而丰田的开发人员总是说“一事一议”。丰田人针对已知的问题，设计出一套通过权衡曲线（第3章讨论）来保存获取的知识的方法，同时预测各种新的问题仍会出现，因此需要继续开发相应的新的分析和测试方法。也就是说，丰田只将最少量预期到的知识加以标准化（然后要求人们保持学习的态度）。
传统公司发现：“对于只有一把锤子的开发人员，所有的事物看起来都像一个钉子。”出现的问题越多，就会有越多的标准任务。不久，人们开始抄近路，比如照抄旧的FMEA（失败模式和效果分析），或者运用有限元模型，但只是为了获得一个强度数据，而不是为了真正理解应力的分布，甚至捏造虚假的事实。这样做的结果只能是，更多的失败产生了！管理层开始感受到挫折，于是要求更多的交叉检查、报告和任务，开发人员也变得更加受压制。于是，开发流程进入了一个死结：他们越是“改进”这个流程，失败得就越惨。
接着，传统公司试图从流程中消除一些任务，可是更大的灾难接踵而来，因为这些任务是基于某些原因而被扣上去的。例如，NASA（美国国家航空和宇航局）的“更廉价、更小、更好”的目标导致了一系列可怕的失败。
那么，什么才是有效的、精益的对策�
