转身奇才李宁-第10章
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与此同时，在产权结构上明确了公司品牌经营的主体……以北京李宁体育用品有限公司为中心，进行“李宁”品牌的统一设计开发、生产组织以及市场营销等经营活动。李宁和陈义宏共同对公司进行了各项内部改革，把公司从一家家族企业转变为一个现代管理企业，并引进外资，进一步淡化家族基因以扭转不利局面，还聘请了资本运作方面的专家。这一切之后，李宁到北*律系全脱产学习，公司全权交给了陈义宏打理，让他可以大着胆子去做自己想做的事，而不再被束手束脚。
就此，一场“危机”随着“家族势力”的削弱而消于无形。
第二节 E蛹成蝶：打造无敌“金刚之躯”
回顾“李宁”的发展历程，你会发现在这样一个浓缩的企业发展史里，信息化建设被重重地描上了一笔。
办公信息自动化，为“李宁”添上了“千里眼”和“顺风耳”；
ERP系统，为“李宁”插上了坚韧有力的“翅膀”；
EPOS，更是为“李宁”的腾飞，安装上了“导航仪”；
借此，E蛹成蝶，拥有无敌“金刚之躯”的“李宁”破茧化蝶，成就了另一片广阔天空。
1。办公信息化整合：“千里眼”＋“顺风耳”
改革家族企业制后的“李宁”就像大换血了一样，又焕发出勃勃生机，不过整体状况还是不容乐观，市场占有率仍然不高。于是，专家呼吁：“处在现代竞争环境的企业要保持生存和持续发展，必须从加强企业内部的管理做起，必须不断改变、改善企业经营模式，提高企业竞争力。”
为了提高企业的竞争优势，“李宁”启动了办公自动化系统建设以带动企业的信息化建设。
这个系统的建设目标是搭建起适合公司需要的电子邮件系统，逐步建立起满足公司业务需求的办公自动化应用系统。
现代科技造就的办公自动化系统，无疑是安装在企业内部的“千里眼”和“顺风耳”。其主体包括：“李宁”的整体邮件系统的规划和实施、办公自动化应用，具体有会议预定、论坛、名片申请、长途电话申请、电子邮件申请、发文挂历、工作日历等。
其显着特点是，“快、易、通、省”：
快……快速实施；因为应用数量不多；而且都是已经经过长期使用提炼的应用；因此仅仅经过简单的客户化工作就能上线使用；
易……设计应用功能不复杂；界面友好和简单；因此员工能够快速上手使用；
通……通用性强，所有应用都是经过挑选，在企业信息化建设过程中基本都会涉及的应用；
省……由于应用系统本身的以上3个特点，因此系统建设的费用并不高，企业在并不沉重的投入后，能够很*受到办公自动化系统带来的高效和方便。
在系统平台方面，李宁公司的外地分公司也被统一到同一个系统平台上，并将李宁公司的内部邮件系统与Internet邮件系统连通，让李宁公司的员工利用这个系统能方便地进行内外部沟通。
在李宁公司的办公自动化系统中，最大的特色是员工绩效考核系统。
绩效考核系统主要用来管理员工。在一定时期内，对员工的工作状况和工作效果进行动态的衡量，按照客观的考评标准对员工进行考核，根据考核结果对员工给予奖励和惩罚，从而激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作效率，改善员工的基本素质。
通过进行绩效考评，高层管理者可以清楚地了解下属的工作状况。部门管理者能充分了解本部门员工的工作情况，帮助提高管理效率。 电子书 分享网站
“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（4）
利用办公自动化系统，李宁公司建立了数据化知识管理库，将员工的知识、经验和信息积累下来，合理进行分类，让员工可以方便地查询到所需要的知识和经验，这种全新的内部管理方式增强了企业的凝聚力，融合了员工与企业的感情。
通过办公自动化系统的成功建立和实施，李宁公司内部形成了电子化办公的氛围和环境，部分业务办公开始实现无纸化。
如今，李宁公司的员工在每天走进办公室的时候，打开电脑，便开始了一天的快捷方便的电子化自动化办公。
通过内部沟通的邮件系统，他们和处在全国各地的同事讨论工作，接受领导的工作安排，汇报工作的进展，接收来自客户和合作伙伴的信件，处理和客户之间的业务问题。
进入企业论坛的时候，李宁公司的员工会共同讨论企业的事情，了解企业的文化和精神。
通过知识管理系统，将员工积累的知识、经验和信息保存下来，合理地进行分类。在这儿，员工实现了工作知识的共享，在这儿他们能找到应对工作中遇到的各种问题的知识和经验。
通过绩效考核系统，公司人力资源部能够将公司的KPI考核体系落实到人，能够对员工的绩效情况进行跟踪、评估，最终形成对员工的评价报告。
对于公司来说，通过电子办公系统，将内部办公信息整合，提供更为准确的数据依据，为公司的管理提供服务；借助系统进行企业文化的深入宣传，进一步增强了企业凝聚力。
系统：国内第一家
1998年，是“李宁”信息化建设的一个分水岭。
在此之前，“李宁”的IT应用是单项独立的，一套是企业“进销存”业务管理系统，是针对李宁公司当时状况定制开发的，另一套是财务软件，由用友软件公司提供，用以实施财务管理。随着公司运作不断规模化、成熟化后，这种业务与财务等各自为政的模式已经越来越不能适应公司的战略发展了。
也就是在这一年，公司领导层开始把眼光投向了企业信息化，于是也就有了1999年李宁公司与SAP公司的合作，从而成为中国第一家实施ERP及AFS服装与鞋业解决方案的体育用品企业。
但如果追溯其中的实施过程，还是比较漫长的。从1998年公司正式提出企业ERP构想后，在随后将近一年的时间里，李宁公司都是在寻找合适的服务业解决方案的软件提供商。可在向一些顾问公司进行咨询后发现，市场上很少有专门为服装行业提供信息化的解决方案，而SAP正是仅有的几家之一。
同时，SAP也是世界着名服装、鞋业采用最多的产品，NIKE、阿迪达斯都是SAP的客户。
由于当时“李宁”在管理上已达到一定层次，最重要的是，它的业务模式（如生产外包）跟SAP的ERP理念是比较吻合的。在经过慎重的权衡后，“李宁”开始了与SAP的世纪牵手。
1999年初，李宁公司与SAP正式签订了实施合同，但由于SAP的软件发布时间延后，所以真正等到上线运行已经是2000年6月的事了。
2000年6月，“李宁”在国内同行业内率先采用SAP的R/3系统及AFS服装、鞋业解决方案，其中包括R/3系统的财务会计（FI）、管理会计（CO）、销售与分销（SD）、生产计划与控制（PP）、物料管理（MM）等模块。并在全国范围内，逐步建立起以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（5）
2002年6月，李宁公司正式运行SAP系统两周年。通过两年来的SAP系统的稳定运行，李宁公司实现了企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并在SAP AFS鞋业、服装业解决方案的基础上，根据李宁公司自身的业务发展规划和实际业务需求，优化了业务流程形成完整的管理体系。
与此同时，“李宁”的R/3标准系统也升级到，服装、鞋业解决方案也升级到AFS 。
经过两年来的不断熟悉和掌握，李宁公司的领导及相关员工对SAP的运用已经到了得心应手的程度。通过R/3财务会计等模块，李宁公司实现了对客户的信额控制、业务经营的系统集成，而专门针对服装、鞋业的AFS解决方案，则极大地加强了李宁公司对本行业特点的价格和期货制度的整体控制。
在应用了SAP系统对业务流程优化和重组之后，配合以市场、顾客为导向的崭新营销体系的建立，李宁公司表现出了强劲的增长势头。2000年，李宁公司SAP系统数据量还不到20GB，而到2002年6月系统数据量已经猛增到了100多GB。到2002年年底，李宁公司销售额预计将达到亿美元，这将是李宁公司的业务连续第3年以20％的速度增长。目前，在SAP系统的强大支持下，“李宁牌”产品已经形成30多个大类，2000多个品种，产品结构日趋完善，业务量和销售额稳步增长。
李宁公司ERP项目组负责人刘源认为，上马SAP项目之初就定下的目标在成功实施之后已经基本实现。虽然李宁公司的年销售额连年递增20％多，但是负责订单管理的销售内勤却从1999年的15个人减少到了现在的7个人，一个销售内勤可以轻松地管理50个左右的客户。
在国内，“李宁”是第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业。
说起当年实施ERP系统的目标，李宁阐释：“通过ERP项目的实施，实现企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并基于AFS鞋业、服装业解决方案的实施，根据自身业务发展规划和实现业务需求，优化业务流程。”
此后，一切运行良好，IT系统也进一步扩大了对业务的支持功能，向供应链的上下游延伸发展。
“李宁”的IT建设无疑是很成功的。通过ERP，公司实现了对客户信用额度控制，业务经营的系统集成，对价格的整体控制即期货制度，ERP有效地加强了对销售订单的信用管理。
当然，如果非要一个直观的数字来说明的话，最有说服力的莫过于公司的业绩情况。2000年，北京李宁体育用品有限公司的销售额约7亿元人民币；2001年，约为亿元人民币；而在2002年，李宁公司营业额达到了约亿元人民币。
此外，在采用ERP系统后，销售部和信息发展部的部门角色也发生了变化。原来销售部负责客户订单管理执行的销售内勤，现在划归信息发展部，工作主要是产品销售数据分析、系统单据的录入等。而销售部一切以客户为中心，更专业地负责销售渠道的开拓和市场营销。由于IT技术的介入，一个销售代表最多可同时管理30个客户。
对此，李宁阐释道：“IT的本质就是接受新思想，学习新经验，突破旧模式，制造新机会。”
ERP，这个“李宁”国际化背后的英雄，在李宁的坚持下，仍旧在默默滚动着……
3。借力EPOS，步入终端掌控时代 。。
“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（6）
借力ERP，“李宁”有了强大的“翅膀”和可靠的“千里眼”“顺风耳”；但是，在产品走出公司之后，如何从分公司和经销商的门店中卖到消费者手中，以什么样的价格、以什么样的方式卖掉，是“李宁”没有办法准确看到的，这些终端数据和销售状况却直接影响着“李宁”品牌管理层为每一季新产品的推广和促销活动的策划。
于是，“李宁”还需要一部“导航仪”，直指零售终端控制。
2001年，“李宁”组建了“上海一动体育发展有限公司”，把经营核心部分“北京李宁体育用品有限公司”（以下简称“北体”）所属的12家地方分公司、304家专卖店的分销零售部门拆分出来统一由“一动”公司运作。随着“一动”的成立，当时的ERP骨干冯令伟也一同调任“一动”负责业务，同时开始组织这套系统的调研。
由于无法看到终端数据，不能根据各地的不同需求正确分析销售状况，“北体”的品牌层针对产品所作的推广和促销活动就像是“无头苍蝇”，看不到实施效果，“感觉最为明显的就是库存压力”。
经销商不断反映，“这样的促销活动我们根本不需要”。公司决策层的很多具体措施如隔靴搔痒。2002年，李宁意识到：零售业务必须在品牌层和决策层的视野范围之内。
于是，他和陈义宏再次做出决定：将分公司的业务重新纳入“北体”的体系，对于零售终端的定位也开始明确：建立一个快速的渠道终端响应机制，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活地调控价格和调配货品。
EPOS系统由此开始建设。这个快速响应的电子化零售管理系统，是以售点的POS为基础的，所以项目名称被确定为“EPOS”。这套系统还需要和现有公司ERP系统（SAP，R/3，AFS）对接，乃至最后支持整个供应链管理基础。
公司业务部门
