企业家的管理兵法:战略实论-第8章
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第二节 如何实现产业投资最优组合？（2）
此外，长江集团的传统产业和新兴产业之间，以及各产业相互之间的产业关联度很低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健发展。长江集团通过对传统产业和新兴产业进行有机搭配，既充分发挥两种产业的优势，又通过依据不同行业周期差异进行产业配置，来规避单个行业周期风险，从而获得持续、稳定的长期超额利润。
长江集团的控股公司和记黄埔的七大产业，包括通信、港口、零售、地产、能源、金融和基建，各产业也实现了互补。如果将该七大行业分别讨论，零售业的最低成长率是负50％；而能源业最高成长率是正200％。但若将这七大行业当成一个资产组合而取一个加权平均成长率；则最低的成长率是负5％，最高的成长率是正20％；波幅足足小了近10倍。这种波幅大为减少的现象大幅减低了企业经营的风险。
以零售业为例，零售业的成长率不但是和黄的七大产业中最差的，而且是波幅最大的。1998年的成长率是所有七大行业中最差的负30％；1999年又跳到七大行业中最好的正50％； 2000年又狂跌至七大行业中最差的负50％，2001年仍维持在七大行业最差的负20％。因此如果和黄零售业本身是一家独立的公司；那么他能否生存可能都是问题，但是整合后的资产组合却抵消了零售业的风险。
复兴集团非关联产业组合模式
复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业（复星称之为“产业投资”）：钢铁、房地产、医药以及零售。2008年7月16日，复星国际（注册在香港的“复星国际”，100％控股复星集团）在香港成功IPO，成为香港资本市场接受的第一家内地多业务的民营综合类企业。
在复兴的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。比如复星四大主要产业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。
复星的创始人之一梁信军总结复星的“多元化基因”有四个方面：
第一，文化的包容性。梁信军认为管理团队的利益跟集团长期利益是一致的，才能加强控制，这是核心。这意味着在某一个产业里要有专业化的代理人与管理者，投资者向管理者授权，和管理者分享发展价值。
第二，管控架构。复星管控的要害是重大投资项目一定要审核，通过“系统对标”持续抓优化管理。
第三，多渠道融资的体系建设。
第四，风险控制的机制。
此外，复星选择进入产业的时间点往往把握得比较好。无论钢铁还是医药，都是在行业低谷期进入，这往往成为复星比其他投资者胜出一筹的地方。 产业组合平滑波动曲线理论
GE、长江集团和复星的成功多元化投资战略，在本质上有一个共性，就是根据不同产业之间利润率、成长周期波动幅度的不同，使利润率高、波动幅度大的产业和利润率低、波动平缓的产业进行组合，实现风险相抵、优势互补，形成一个平滑波动曲线，从而使企业的平均利润率保持在一定的水平，实现收益的持续增长，这就是产业组合平滑波动曲线理论，模型如图2…1所示。
图2…1 产业组合平滑波动曲线模型
图中的五个产业具有不同的利润率和成长周期，从产业一到产业五的利润率依次增高，成长周期的波动幅度依次增大，产业一的利润率最低、波动幅度最小，产业五的利润率最高、波动幅度最大。这样五个产业进行组合，将五个产业的利润率最高点a、b、c、d、e连接起来就形成一条平滑的波动曲线（即蓝色虚线），即企业的收益曲线，则企业规避了单个产业利润率降低的风险，得到了收益的持续增长。
【阅读】关于业务组合
业务组合属于公司层战略的问题。公司进入哪一个业务领域？每一业务的发展态势如何？这些业务之间是一种什么样的关系？这些是企业在公司层面应该解决的根本性问题。业务组合问题可分解为以下几个问题来进行考虑：
（1）主业是否还有足够的发展空间。企业发展战略研究都是从现有的主业开始进行分析的，对目前主营业务未来发展前景的判断，极大地影响着企业战略方案的选择。主业发展空间是从两个方面进行考虑的：业务收入和盈利水平。一方面考虑该产业的生命周期处于哪一个阶段，是否还有业务发展的潜力；另一方面对该产业的盈利前景进行分析，利润是企业生存的根本，没有良好的盈利前景，即使其成长前景很好，业务本身也会失去价值。
（2）保持专业经营还是展开多元化。对主业的判断决定了企业的业务组合。如果主业还有足够的发展空间，企业则没有必要过多地介入其他业务领域，其近期目标还将以加强主业经营为主；若主业已经进入停顿状态，或未来的发展将趋缓，并且收益水平将大大下降，企业则应开辟新的领域，开展多元化业务以确保企业的持续发展。
（3）有无战略协同业务。公司层战略管理必须以更宽广的视野来考虑业务组合问题，除考虑业务本身的成长和收益水平外，还要看到是否存在其他协同业务——进入该业务会对原有的业务产生巨大的促进作用。战略协同业务的开展，将极大地提高企业主业盈利水平和竞争优势，这是企业必须积极拓展的业务领域。
（4）近期、中期、远期的核心业务如何演变。在企业的业务组合中，需要通盘考虑，以保证企业近期、中期与远期业务的协调发展。在战略规划中，要确定近期、中期和远期的核心业务，并有计划地予以培育。
（资料来源：黄丹、余颖，战略管理研究注记？案例（第2版），清华大学出版社）
案例：鲁能集团：混合多元化的典型（1）
山东鲁能集团有限公司成立于2003年1月，以煤电、房地产等为核心业务。鲁能集团被中国企业联合会、中国企业家协会评为2004、2005年度“最具影响力企业”，2006年度“最具成长性企业”，2007、2008年度“最佳诚信企业”。2004年2月，“鲁能”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，目前划归国家电网公司管理。
鲁能集团是国内企业混合多元化的典型（混合多元化指进入一个与现有业务完全不相关的产品或服务领域）。鲁能集团的业务涉及以下7大主要产业：
① 电源产业。在山东省境内，拥有和管理黄台、莱芜、聊城、沾化、运河、临沂、烟台等大中型发电企业。实施煤电、煤电化、煤电冶一体化开发，在宁夏、山西、新疆、内蒙、云南、陕西等省区，规划建设煤电基地、煤电冶基地、煤焦化基地、高载能产业基地。
② 矿产业。从1997年开始，成功介入煤炭、石膏、铝土矿等矿产领域。正在投资开发山东菏泽煤田、山西河曲煤田等，在一些省份开展了煤炭开发前期工作。
③ 城市基础设施投资。鲁能集团是中国知名的基础设施投资开发商，在北京、海南、重庆、宜宾、济南、青岛等地都参与了投资开发。
④ 工程建设业。鲁能集团工程建设队伍参与了国内外大量的基本建设项目，具有核工业部颁发的核承压设备安装资质。
⑤ 金融证券业。鲁能集团具有银行、信托、证券、基金、期货、保险经纪等完备的金融功能，是华夏银行第二股东、交通银行第四股东；分别是湘财证券公司和蔚深证券公司的第一股东；控股经营英大国际信托投资公司、山东金穗期货公司、鲁能保险经纪公司；在全国首家以非金融机构身份发起成立了合丰基金管理公司；控股经营“鲁能泰山”、“金马集团”两家上市公司，间接参股“京西旅游”、“南开戈德”两家上市公司。
⑥ 高科技产业。鲁能集团高科技产业已形成科技园、企校合作和信息通信三大高科技企业群体；拥有全省光缆主干网络和电力通信传输网络；拥有中国最大的脐血库，干细胞生物工程已开始临床应用。
⑦ 体育产业。拥有鲁能泰山足球、鲁能乒乓球两家俱乐部。
除此以外，还有一些其他的业务，包括酒店业、零售业、物流业等。
鲁能集团采用混合多元化战略主要是基于对现有业务增长极限的应对、分散业务风险、吸收企业富裕资金等三个方面的考虑。而一般适用这一战略的情况包括：企业主营业务销售和盈利下降；企业拥有新产业成功竞争的条件；有机会收购不相关但极具投资价值的企业；收购与被收购企业间存在资金的融合；企业现有产品已饱和；集中经营可能受到垄断的指控。
多元化产业投资最优组合模型
目前，计算多元化产业投资最优组合的方法模型主要有GE矩阵和ADL矩阵。
GE矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix，如图2…2所示）是战略规划最常用的工具之一。GE矩阵法，又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司（GE）于70年代开发的新的投资组合分析方法，对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力，对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合，判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。在两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。书包 网 。 想看书来
案例：鲁能集团：混合多元化的典型（2）
图2…2 GE矩阵图
ADL矩阵（如图2…3所示）是由著名的咨询管理公司阿瑟？D？利特尔公司（Arthur D。 Little，简称ADL）20世纪70年代提出的，即生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩阵把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合，其中一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地位。
产业生命周期
企业
竞争地位 萌芽阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段
统治地位
强势地位
有利地位
维持地位 软弱地位
图2…3 ADL矩阵图
产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段，不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。
企业的竞争地位从强到弱可分为五类：统治地位，处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响；强势地位，处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为；有利地位，处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势；维持地位，处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会；软弱地位，处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争者相抗衡。
根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成矩阵图。利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。根据ADL矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式。如一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而
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