企业家的管理兵法:战略实论-第6章

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　　一、目标客户定位
　　战略是指导或决定企业发展全局的策略，在它需要回答的问题中很重要的一个是，“谁是我们的客户”、“我们为谁提供产品和服务”。对目标客户的定位，就是要将企业的资源有效集中，使得企业的产品、形象、品牌等在目标客户的头脑中占居有利位置，从而赢得市场。
　　企业的目标客户定位，就是要找到一个最适合自己的市场。目标客户定位是企业制定市场战略的第一步。从战术的角度来看，通用的策略就是市场细分，包括目标客户选择和定位。市场细分的基本观念是：通过统计方法，研究基础变量（如消费者的性别、年龄等）和行为变量（如对产品的购买率）之间的关系，并在此基础上选择特定的顾客人群，制定相应的营销组合。
　　企业首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。特别要了解顾客的期望值，即从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等，从而确定企业的目标客户。
　　对于顾客而言，细分和定位意味着更合乎自己需要的产品和服务。这种个性化的服务是顾客以最小的代价获得最大效用的最佳方式。因此，目标客户定位是争取顾客最有效的手段之一。
　　在目标客户定位的基础上，对企业要提供的产品或服务进行定位，以及如何高效率地为客户提供产品和服务、给顾客带来更大的价值等进行定位；将为选择相应的市场战略提供依据。
　　二、产品和服务的种类定位
　　当企业选择了某一产业或行业，其产品和服务范围也由此确定下来。产品和服务的种类定位，是指企业用什么样的产品或服务来满足目标消费者或目标消费市场的需求，它是将目标客户的选择与企业产品和服务相结合的过程，也是将市场定位企业化、产品化的工作。
　　在产品和服务定位中，一般说来应该定位以下内容：
　　？ 产品的功能属性定位：产品主要是满足消费者什么样的需求？对消费者来说其主要的产品属性是什么？
　　？ 产品的产品线定位：产品在整个企业产品线中的地位，本类产品需要什么样的产品线，即解决产品线的宽度与深度的问题。
　　？ 产品的外观及包装定位：产品的外观与包装的设计风格、规格等。
　　？ 产品卖点定位：即提炼出产品USP（独特销售主张）。
　　？ 产品的基本营销策略定位：确定产品的基本策略——做市场领导者、挑战者、跟随者还是补缺者？以及确定相应的产品价格策略、沟通策略与渠道策略。
　　？ 产品的品牌属性定位：主要审视产品的上述策略的实施决定的品牌属性是否与企业的母品牌属性存在冲突，如果冲突，如何解决或调整？　电子书　分享网站

第三节　战略的本质是选择、定位和布局（6）
如何进行产品和服务定位？
　　1）分析本公司与竞争者的产品。分析企业自身及竞争者所销售的产品，是定位的良好起点。
　　2）找出差异性。比较企业自身产品和竞争产品对产品目标市场正面及负面的差异性，有时候，表面上是负面效果的差异性，也许会变成正面效果。
　　3）列出主要目标市场。
　　4）指出主要目标市场的特征。目标市场的欲望、需求等特征，一一简单扼要的写出目标市场的需求。把产品的特征和目标市场的需求与欲望结合在一起，有时候，营销人员必须在产品和目标市场特征之间，画上许多条线，以发觉消费者尚有哪些最重要的需求/欲望，未被公司产品或竞争者的产品所满足。
　　三、提供产品和服务的方式定位
　　提供产品和服务的方式，是连接企业和市场需求的一架桥梁。从实质来看，企业向消费者提供产品和服务的方式，就是企业的营销活动。营销活动是连结社会需求与企业反应的中间环节，是企业用来把消费者需求和市场机会变成有利可图的公司机会的一种行之有效的方法，也是企业战胜竞争对手的重要方法。
　　对提供产品和服务的方式定位，其实就是对企业的营销方式进行定位。能够高效率、便捷且低成本地为客户提供产品和服务的企业，必然能够赢得市场的青睐。通常的营销方式主要包括低成本和差异化。
　　低成本的定位，指的是企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
　　差异化的营销定位可以有许多方式，比如客户服务差异化、经销网络差异化等等。通过差异化的产品或服务提供方式定位，可以建立起顾客对企业的忠诚度，形成强有力的产业进入障碍，增强了企业对供应商讨价还价的能力、削弱了购买商讨价还价的能力等。
　　战略是一种布局
　　战略是一种布局。彼得？德鲁克曾经指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做——在哪里做和何时做？战略的选择和定位回答了前两个问题，而布局就是对回答最后一个问题的精心安排和铺垫。通过时间布局、地域布局和股权布局，企业精心打造了一条独特的价值链，最终实现了价值链的协同。
　　一、时间布局
　　竞争优势源于独一无二的技能的发展，这种技能通过资源的不断积累而形成。有5个因素促成了这种资源的积累过程，使技能更难以模仿，使这些能力更有助于持续竞争优势的形成，其中一个很重要的因素就是时间。
　　时间布局是企业的一项极为重要的战略。时间与学习的程度直接相关。一个企业通过多年的连续投资和学习建立了某种资源或技能，它就较竞争者享有明显的优势。通过时间布局赢得的经验或学习优势，是其他竞争对手在短时间内通过大规模投资而模仿该技能所无法企及的。西南航空公司就是个很好的例子。多年来，西南航空寻求在机场快速往返的方式以改进飞机的利用，这样，乘客下机、飞机服务、乘客上机赶往下一航班都更为迅速。西南航空的努力如此有成效，以至于它的飞机每天能往返10次或更多。发现西南航空公司的成功归因于有效的设备利用后，其他几家航空公司，包括联合、大陆和美国航空都开始学习如何提高它们飞机的往返次数。不幸的是，西南航空的竞争者不能与之媲美。先前投入的时间不仅给予了西南航空去学习如何提高效率的机会，而且给予了他们时间去修改有关条款，包括工作守则、飞行人员和地面机组人员的实践等。　电子书　分享网站

第三节　战略的本质是选择、定位和布局（7）
二、　地域布局
　　地域布局对企业竞争优势的获取起着重要的作用。在全球经济一体化的大潮下，全球的产业受地域优势的吸引，正发生大规模的全球化产业转移和重组。对于某一特定的产业，由于地域和其他方面的因素，在经营上体现出独特的优势。
　　迈克尔？波特在《国家竞争优势》中提出了产业集聚的“钻石模型”，他认为生产要素、需求情况、相关的支持性产业、企业的战略和竞争环境构成了产业地域优势的四个维度。这个模型很好的阐释了地域的吸引力和优势。
　　图1…5　　构筑产业地域优势的四大要素
　　？ 生产要素。生产要素是指该地域是否聚集了高素质、职业化的员工，高质量的科研机构，完善的基础设施，透明而高效的行政管理程度以及充足的自然资源等。地域政府和当地的科研及教育机构对这一因素起着极为重要的作用。据斯坦福大学专家罗文的研究，美国硅谷之所以能够成为创业企业的栖息地，有八条特殊优势，包括有利的游戏规则、高知识密集度、员工的高素质和高流动、鼓励冒险和宽容失败的氛围、开放的经营环境、与工业界密切相关的研究型大学、高质量的生活和专业化的商业基础设施。
　　？ 需求情况。一个地域的需求情况包括当地的市场规模、产品标准的合理性和该地域顾客的成熟程度。大容量的本地化市场规模使得企业通过本地化经营可消化大量的固定成本和研发的巨大支出，为其进一步扩张到另一市场提供了坚定的业务基础。
　　？ 战略和竞争环境。这一要素包括低于约束竞争行为的法律、法规以及激励机制、产业规范等。尤其在鼓励投资、知识产权保护、开放市场、打破垄断、预防企业联盟的形成等方面的政策，都会大大改善地域的投资环境和地域竞争力。
　　？ 相关的支持性产业。相关的支持性产业的成熟度、规模、整体活力，都对地域的产业竞争力造成影响。产业集聚可以大大提高企业的运作效率、推动技术创新。
　　合理的地域布局给企业带来的是巨大的运营成本的节约。根据原材料、供应商和顾客的地域分布性，对企业的的生产制造基地、物流系统和渠道网络进行最优化配置，可大大节省物流环节的成本。
　　一个成熟的地域布局，能够为企业带来竞争优势。以中粮集团为例。为了取得在色拉油市场的霸主地位，中粮为福临门品牌斥巨资20亿在沿海一线由北向南重点布防，建立五大生产基地，从天津渤海、山东黄海、张家港东海、广州南海到广西北海，充分显示了其精到的战略布局。沿海的这5家油脂工业公司，可实行一次性采购、沿途卸货，大大降低了原料成本。
　　三、股权布局
　　通过时间和地域布局，企业构建起了自己的全价值链。通过兼并收购的股权布局，企业实现多元化扩张并迅速成长为巨型企业。
　　从本质上来说，并购其实就是实现战略布局的一种手段。战略性并购是以战略为导向的并购，即将并购行为作为企业实现其战略的有机组成部分来看待，企业并购的目的不是实现投机性的收益，而是通过并购来获得或者强化企业的核心能力。
　　战略性并购可分为三大类型：
　　产业整合型并购战略。这类并购是以扩大某市场或细分市场的市场份额为目标，常见于处于强势地位的企业借此来提升对市场的控制能力和消灭/减少竞争对手。惠普公司与康柏公司的合并便是两个同一业务类型的公司的合并，这种合并活动在商界越来越活跃，如联想收购IBM的PC业务，阿里巴巴收购雅虎中国等。
　　产业扩展型并购战略。此类并购以整合产品链或高度相关的产业群为目标，通常有前向一体化和后向一体化并购。前向一体化有助于企业实现对成本和质量的控制，后向一体化则可使企业加强对销售渠道和终端市场的控制。
　　新产业构建型并购战略。此类并购以获得核心技术并由此发展新的产品或相关产业为目标。但前提是，并购所获的核心技术或者资源是企业在新产业中建立竞争优势所必须具备的根本内容。
　　不论是产业整合型、产业扩展型还是新产业构建型，如果不能够产生协同效应，则没有完全实现其战略价值。协同，正是股权布局的意义所在。
　　以高盛为例，报道称，2008年下半年高盛斥资2亿至3亿美元，在中国生猪养殖重点地区湖南、福建一口气全资收购了10余家专业养猪厂。高盛为什么要养猪？难道中国没有更具投资价值的公司了？其实，早在2004年，高盛就开始布局中国农业市场。高盛在双汇最大的竞争对手雨润食品集团有限公司持有13％的股权，并在雨润2005年下半年香港上市时，承销了其首次公开募股。到2006年4月，高盛以亿元中标价格夺得双汇集团100％股权，之后虽然所持双汇股份下降到，但仍然处于绝对控股地位。随着中国养殖规模化、专业化大举推进，已抓住了加工环节的高盛当然不会放弃向对市场和价格更有影响力的产业上游推进，这就不难解释高盛为什么会养猪了。
　　单从投资的角度，高盛落子生猪养殖，不仅可以分散投资风险，还可以完善在中国的农业产业链的投资，谋求更广泛的市场收益。由于国内生猪养殖的集中度并不高，提前布局不仅可以降低进入的成本，还有助于形成规模扩张的先发优势。更重要的是，如今农副产品的竞争已然是整条产业链的竞争，高盛推进上下游一体化的布局符合产业发展趋势。高盛投资生殖养猪业，是一种战略上的布局。
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产业战略定位
迈克尔？波特说过，制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思