在平的世界中竞争-第7章

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　　在同一网络中大公司之间的关系和共享的价值会非常复杂。例如，在飞机制造方面，通用电气（制造引擎）和波音公司都不会让出网络的控制权，也不会放弃网络产生的价值。在这种情况下，这种网络会产生“双星辉映”的效果，在网络中心有两个协调员。从属的协调员也许会创造最终产品的重要部分，这样，主要的网络协调员就是协调员的协调员。
　　有时，网络是由官方和非官方两种合力协调而形成的。例如，20世纪80年代，欧洲中央银行迁至法兰克福，伦敦作为主要金融中心的位置因此受到威胁。1986年，伦敦开始放松“大本钟”管制，取消了固定的手续费，增加了电子系统的使用。结果，这些变化促进了伦敦的金融业务活动，那怕许多商业银行和它们的执行总裁并不是英国人。现在，伦敦不仅是欧洲的主要交易中心，而且大本钟也启动了一系列事件使伦敦与世界相连，使其成为全球金融中心之一。
　　挥动在乐队前面的指挥棒
　　不管乐队还是网络是如何配置的，价值是如何分享的，都需要协作。如果没有指挥，乐队就不能演奏出乐曲。如果没有积极有效的协调员，网络就不会存在。在小型合奏中，通常是其中的一个乐手扮演指挥的角色。在供应链中，其中的一个成员或零售商也可以扮演协调员的角色。即使如此，也必须完全理解其协调作用，并熟练执行：因为协调将决定整个流程的成败。在垂直整合的供应链或其他价值链中，该链的所有权属于网络协调员。所有事务都在该链中，因此如果协作减少，该链就会成为传统的供应链。由于供应链越来越分散，连接得越来越松散，对供应链的管理和供应网络的管理就越来越复杂，这样就更需要进行协作。
　　传统供应链管理和网络协作的区别就像交响乐的两种不同演奏方式。一种是将该乐曲全部输入电脑，由电脑控制演奏；另一种是由现场乐队演奏出该乐曲。由电脑控制演奏的乐曲仍需详细说明和协调所有任务的技能，但是所有任务或多或少是通过中枢环节控制的。另一方面，现场乐队演奏需要乐手的个人贡献——他们在乐队中的实力、弱点、秉性和地位。
　　尽管乐队的每个成员都要对音乐会的成败负责，但是音乐会的成败最终取决于处于中心位置的指挥。网络中每个成员都在发挥作用，但网络协调员要负责在合适的时间、合适的地点以合适的价格配送恰当的产品。乐手负责的是各自具体的分工，指挥负责的是总体协调。
　　你准备好参与平的世界的竞争了吗？
　　●你所在企业拥有其供应链或服务价值链的所有权吗？还是协调其供应链或服务价值链？
　　●从所有权向协作转移会有什么机遇？
　　●你所在企业市场的网络协调员是谁？
　　●哪种模式会为你所在的企业提供更好的服务？“常设乐队”模式，还是“签约乐队”模式？
　　●既然越来越需要网络协作，你下一步需要做什么？
　　　。。

在平的世界中竞争　第3章（1）
网络之间的竞争
　　过去常常认为竞争就是公司与公司之间的竞争。但是网络化世界就像一项团体比赛项目——最终的得分取决于整体的实力而不是单个队员的能力。最佳的网络才会赢得竞争。你将如何设计能够提供快速发展平台的网络呢？
　　春天来了，北美梅生迪克森分隔线梅生迪克森分隔线是美国宾夕法尼亚州和马里兰州的分界线，也是南北战征之前美国的南北区域分界线。这条分界线是美国历史上文化和经济的分界线。其名称是为了纪念发现宾夕法尼亚和马里兰之间的地理分界线的18世纪的英格兰探险者梅生和迪克森。这一地理名词在美国的电影，音乐和文学作品中常有提及。（Mason　　Dixon　Line）以北精力充沛的男人已经开始准备烧烤野餐了。冰雪融化后，去烧烤是迎接夏天来临的一种礼节性行为，在现代相当于围着五朔节四月三十日被称为“五朔节”，是欧洲春天最古老最重要的节日。花柱跳舞。在野餐时烧烤排骨或汉堡包意味着夏天的到来。所以，冰雪融化之时，那里的人们脑海中就会有野餐的影子。
　　而对销售烧烤架的生产商和零售商来说，春天并不能让他们感到快乐。这种买卖模式意味着，在五月初，所有购买烧烤架的顾客几乎会在同一时刻汇集在零售门店，他们想要烧烤架而且当时就想拿到手。在这之前，顾客们买的是雪铲。然后，突然他们就开始购买烧烤架。结果几乎大半年都无人问津的产品突然从货架上飞走了。在几个月的时间里，所有能卖掉的烧烤架都卖掉了。对在中国制作烧烤架的工厂而言，这意味着一年有9个月的时间一个烧烤架都不作，而剩余3个月工人每天要工作24小时。也就是说，要找到足够的工人，让他们从乡村回到工厂，然后等工厂停工的时候再解雇掉。由此会引起许多问题，如：加班费、原料供应和装运等问题。同时也需要尽早地从意大利采购煤气喷嘴，从世界各地采购足够数量的轧钢以满足需要。
　　对零售商来说，等待货运到达意味着扣人心弦的一刻，有时为了保证货物准时到达而采取空运，这要多付许多费用。零售商最不愿意看见的就是念念不忘烧烤架的顾客进到商店里又空手出来。因为这种情况不单单意味着失去了一次销售机会，还意味着将一个顾客输给了一个竞争者。
　　其实解决这种两难处境非常容易。工厂可以利用更长的时间理顺烧烤架的生产，并将其存入仓库。这样做既避免了工人加班又可确保对零售商的稳定供应。你在花园里进行烧烤时用的烧烤架与一辆豪华车或一件时装并不同。每年烧烤架的设计变化并不大，所以可以提前设计和制作，不会过时。但是令情况复杂化的是：理顺生产并不是一种工厂自身可以达到的解决办法。如果它们在仓储方面进行投资，它们必须承担额外追加的成本，如果它们对需求解读失误的话，会因为这一产品而一蹶不振。工厂因此必须承担生产和仓储费用直到将烧烤架卖给零售商。在仓库中有库存，它们就很容易受到零售商的价格压力，因为零售商此时处于上风。所以，供应商自己对这一挑战也没有一个好的解决方案。
　　零售商也一样，它们想要降低成本，而不想在生产商的业务中有太多投资。因为这些投资会让它们比较脆弱，使它们在同供应商谈判时陷入弱势。如果只考虑到个体行为，零售商和生产商都会尽力优化它们的业务，这样做的结果就是整个系统的次优化。这个问题不能分块解决，只能通过通盘考虑整个供应链——包括零售商和生产商——从而优化整个供应链来解决。书　包　网　txt小说上传分享

在平的世界中竞争　第3章（2）
利丰集团和北美一家重要的零售商合作，将管理延伸到了整个生产周期，这家零售商每年采购价值7　500万美元的烧烤架。
　　如果没有广泛的网络协调，供应商和零售商谁都不能解决烧烤架需求波动的问题。
　　作为网络协调员，它代表零售商给工厂提供120天的信誉保障，并安排存储烧烤架。这样，工厂就不需在10月份开始生产，而是在8月份开始生产。多了两个月的生产循环周期就意味着缩短了工厂的加班时间。大部分货物可以通过海运运输，降低了开支，避免了抢购费用的支付。零售商以略低的价格购得了烧烤架，即使包括仓储收费价格还是略低的。工厂的波动会变小，成本会降低。因为整个供应链的质量得到了极大提高，所以双方都受益。
　　新型竞争
　　竞争不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链上的合作伙伴是同一团队的成员，它们想要实现价值最优化。如果其他供应链“击毙”了你们的供应链，链上所有的成员都会出局。供应链上成员合作得越紧密，它们的竞争能力就越强。这是对合作伙伴关系的一种完全不同的诠释，也是对公司自身更广义的一种理解。
　　竞争不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。这是对合作伙伴关系的一种完全不同的诠释，也是对公司自身更广义的一种理解。
　　这改变了供应链成员之间互动的方式。在原来的供应链（或其他配送产品或服务的“价值链”）中，供应商想从买家那里得到最优的价格，买家从供应商那里寻求妥协。每个参与者都在优化供应链上的各个环节，这样就产生了典型的“牛鞭效应”，因为订单延误或缺乏协调会导致存货过多或存货短缺。在货架上没有摆放正确产品的零售商会处于弱势，因为该零售商的竞争对手拥有更好的供应链。需求的强烈波动会对工厂的生产计划造成破坏。
　　在欧洲杯足球比赛中，如果单个球员总是争着控制球、想得分，面对有团队精神的竞争对手，整个球队会失利。球员的个人技术非常重要，但是他们团结协作的能力也很重要。球员虽技术一般但是团结协作，他们球队的表现会比自以为了不起的没有合作精神的球队好得多。例如，有关篮球的研究表明最成功的球队并不是那些拥有一个出色球星的球队，供应链也是如此。在设计良好、协作良好的网络中的一组稳定的合作伙伴会比一个实力较弱的供应链中某个较强企业的表现出色得多。
　　在划艇比赛中，舵手的作用不是划桨，而是协调。
　　对划艇划手的研究结果也很相似。两队划手进行比赛：一队由四个实力最强的划手组成，另一队虽实力不如他们但是协作精神更强，结果有团结协作精神的那一队赢得比赛。这也是团队意识到多带一个舵手非常重要的原因，因为舵手可以使每个队员遵循节拍划船。舵手虽然是个轻量级的人物，不用划桨，也对使划艇前进起不了什么作用，但是他能使所有的队员在划船时遵循节拍。在划艇比赛中，每多一磅的重量对赢得比赛都很重要，那舵手用什么来证明带着他这么一个多余的人是至关重要的？舵手的作用不是划桨，而是协调。
　　由于供应链上的每个参与者都想使其效率最大化、尽可能获得最大的利润，结果产生了敌对的关系。敌对的关系不能产生最佳效益，因为为了将实力最强的参与者的利润最优化，通常会牺牲供应链的整体效率。比效能更重要的是建立一个成功的现代化供应链，敌对的关系对此非常不利。这种关系会损伤供应商的创造力，降低灵活性，在许多方面使供应链次优化。由于灵活性日趋重要，缺乏合作造成的不良影响日趋严重。书　包　网　txt小说上传分享

在平的世界中竞争　第3章（3）
另一方面，合作能提高供应链的整体实力。例如，考虑一下快速补货。一家美国零售商的所有在印度的毛巾生产商都和该零售商连接在一起。利用海外合作补货，零售商可以减少存货，因为它可以追踪并点清在码头、水运甚至在印度工厂里的存货数量。生产商可以保留一些货物和纱线存货，在某种程度上，可以加速或减慢工作进度。零售商永远不想毛巾脱销，但是现在用来对付需求高峰的存货在整个供应链上存在，而不是在零售商自己的仓库里。非常典型的情况就是，零售商每周日晚给生产商传输EDI（EDI：电子销售数据），生产商在周一前给出答复，所需的货运在周三前启程。这就是名为72小时的循环补货。只有真正成为合作企业，整个供应链上的成员才能团结协作，获得效益最大化。
　　提高网络质量
　　一个欧洲零售商抱怨他在斯里兰卡一家工厂的服装订单常常会延误很长时间。这家工厂业绩非常突出，问题出在为该工厂提供面料的一家韩国供应商。尽管这家斯里兰卡的工厂是全国最大的工厂之一，但该厂内部采购部门规模较小，没有海外员工，也没有海外运作。原材料从韩国运抵后，该厂会对其进行检验，但是如果质量较差，就会拒收或者提出换货，这样就会延误产品的生产和装运。但是等斯里兰卡方面意识到这一问题时，已经使用漫长而昂贵的船运运输原材料。这样不但增加了成本，还延长了时间，减慢了配送速度，增加了零售商存货短缺或减价的风险。
　　作为网络协调员，利丰集团的解决办法是代表斯里兰卡供应商在韩国检验面料，这样做省时省力。除了面料检验方面的问题，斯里兰卡的供应商还是一家运作较为成功的工厂，但是工厂高墙外发生的事情比在工厂中正在进行的生产要重要。通过改善整个供应链流程，这�

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第7章

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