最成功的八家直销公司的发展之道:直销八巨头-第8章
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与此同时，钟彬娴在2000年将研发预算增加46％，把新产品推出的时间缩短至两年，并完成削减近4亿美元的成本开支的计划。
自1999年上任以来，钟彬娴遇到过好几次国际性的业务危机，但她却在逆境中，向董事会交出一份漂亮的成绩单：
2001年，雅芳的年销售总收入达到了60亿美元，利润升幅达到14％。雅芳的股票市值也在钟彬娴上任两年中攀升了70％，达到50美元的最高水平。在《职业女性》杂志举办的“25家最适合女性行政人员服务的公司”评比中，雅芳荣登榜首，从而实现自1999年以来在该项评选中连续三次摘冠。
2001年8月，在美国极具权威的商业杂志《商业周刊》（Business Week）的“全球最有价值的品牌”一百强的评比中，雅芳凭借着雄厚的实力和优秀的品牌形象，成为入选百强的唯一一个美容化妆品品牌。
“9？11”之后的2002年，全球雅芳净销售额达到62亿美元，其中雅芳（中国）有限公司的销售增长率更是高达30％，是近十年来的最高水平。雅芳股价仍然上涨19％，每股利润连续三年达到了两位数的增长。
2002年3月，在美国著名的《财富》杂志（Fortune）关于“美国最受尊敬的公司”的年度评选结果中，雅芳入选“最受尊敬的日化品公司”排行榜并名列第四。
2002年4月，雅芳再次被美国著名的《商业道德》杂志（Business Ethics）评选为“全美最佳企业公民”，排名第十位。
2002年5月，雅芳荣获东南亚最畅销的杂志《读者文摘》亚洲版评选的“最受亚洲消费者喜爱的化妆品牌的最高奖——白金奖”。
如今，雅芳已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过350余万名营业代表向143个国家和地区的女性提供两万多种产品。美林证券的分析师认为；“这几乎是一个商业神话”。
把直销模式带入中国
有记载的直销萌芽始于20世纪40年代，由犹太人卡撒贝创立。然而使它真正兴盛起来的是美国。美国第一家采用直销方式销售产品的公司是健尔力，它成立于20世纪40年代，由纽崔莱创始人卡尔？宏邦在加利福尼亚创立。
当时，美国正值经济大萧条时期，这一新颖的销售方式吸引了众多失业工人和家庭妇女，从而使它迅速与传统销售站到了同一平台上。后来健尔力公司由于领导人意见不和，遭受重创，直销模式也无疾而终。
最早使直销方式得到发展的公司是1959年成立的夏克丽和安利公司。一般认为，真正成熟的直销模式是在20世纪50年代后期始于安利（Amway）。但最早把直销模式带入中国的，不是安利，也不是夏克丽，而是雅芳。
1990年，雅芳正式进军中国市场，成为最早进入国内开展直销业务的跨国化妆品巨头。鼎盛时期，10万名雅芳小姐遍布全国，成为一道独特靓丽的风景线。进入中国后，雅芳不但把西方的美丽元素带给了广大的中国女性，同时更注重针对东方女性的独特气质而不断设计研制新的产品，为中国女性塑造独特的美丽。
“高品质、领先科技、多元化、为东方女性设计”是中国雅芳产品开发的核心指导思想。一直以来，中国雅芳致力于为中国女性提供质量上乘、信誉度高、融高新科技和动感潮流于一体的名牌产品，为不同年龄、不同品位的女性提供了最多元化的选择。
为了让中国女性同步领略领先全球的雅芳产品，中国雅芳还大幅引进全球雅芳的最新高科技产品和日本雅芳适合东方人肤质的高科技护肤品、彩妆品。仅在2000年，就有二百多项新产品被引进，即平均每个季度有50项新产品与消费者见面，其精美的形象、优异的品质和显著的效果让顾客赞不绝口。
在雅芳全球140个国家的发展版图上，中国无疑是一个充满生机和活力的高利润、高成长的市场，迅速而且有力地占有这个巨大的市场，将给雅芳带来更为宽广的发展空间。雅芳承诺以最快的速度、最合理的价格为中国女性提供一流的产品和服务。
在刚刚步入中国市场之际，雅芳（中国）就制定了要在中国建立最现代化的化妆品生产基地的宏伟计划。这使全球雅芳研制的最新产品能以最快的速度被雅芳（中国）引进、生产并投放市场，并大大降低了生产、运输的成本，从而为消费者提供了最实惠的价格和最优质的产品。
为此，雅芳在广州经济技术开发区投资4300万美元兴建了一座占地8万平方米，建筑面积达3万平方米的新生产厂，年生产能力达到亿件产品。新厂设施先进齐备，外表豪华气派，厂内空气净化度达到100级，符合国际GMP标准。
1998年投入使用后，新厂已从13个国家引进最先进的生产设备，包括耗资数百万美元引进的日本米之贺真空乳化设备、美国高科技超微乳化生产设备、最新微射流机、最新球磨机造粒机和磨粉机，以及先进的膏霜类灌装机、全自动软管封尾机、全自动唇膏灌装机及英国密封式压粉机等。
为了达到严格的品质标准，雅芳在化工厂里设有一个“产品质量监管中心”，以保证每种产品都达到国际标准后方可出厂销售；并定期进行GMP（Good Manufacturing Practice）审查。此外，在化工厂还有成套的质量跟踪体系。QAD系统和QA系统对每一批原料、半成品、产品都进行留样并记录在案，所有原始记录均需保留五年。
利用这些系统，既能跟踪某批产品的分销，又能回溯某批产品所用物料的批次和质量状况。当遇到质量问题或质量投诉时，只要检查生产记录，对留样进行分析检验，就能快速准确地确定问题所在，找寻有效的解决方法。
新生产厂的建成和投入使用，不仅体现了雅芳对中国市场的信心，更是雅芳继续保持强大的竞争力和绝对的领先地位的强有力的保证。
如今，从化新厂生产的产品已出口到欧美及东南亚十多个国家和地区，其中香品类产品出口已包揽了包括欧美等先进发达国家在内的全球140多个雅芳市场的供应。相信在不久的将来，从化新厂将成为雅芳在全球重要的产品生产基地之一。
领先的科研技术还必须配以科学的管理模式才能得到最有效的促进和应用。为了达到最优的品质和最优化的生产要素组合，中国雅芳投资数百万美元从美国引进了DRP（分配资源计划系统）及MRP Ⅱ（制造资源计划系统），从而建立了一个完整的ERP环境（企业资源计划系统），为建立完善的供应链系统提供了技术性支持。
为了确保产品在世界的领先水平，为中国女性提供国际一流的雅芳产品，雅芳公司在美国新泽西沙芬（SUFFERN）和日本东京设立了新产品的开发研制机构。针对东方人皮肤的独特肤质，开发中心专门成立了一个部门研究开发特别适合东方人皮肤的护肤品。
为满足不同购物习惯的顾客，雅芳（中国）还迅速开拓了多元化的购物渠道，完成了对中国市场全方位的渗透：遍布各地的5000家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100多个仓储式的雅芳专柜，还有已开通的网上购物服务。雅芳（中国）的分公司遍布全国74个大中城市。
与此同时，雅芳（中国）还积极培养和吸收高级美容师和专业美容顾问，不断进行技术革新和服务创新，通过高科技来全面提升服务质量，从而迅速构筑雅芳独特的“全方位、高素质、高科技”的销售服务通路。
2002年，雅芳在亚洲地区的利润增长了50％，而中国市场占据了重要地位，净销售额达到6亿人民币。雅芳（中国）引领雅芳在销售模式上进行改进并取得了成功。在面临困境时，雅芳（中国）成功地改变销售策略，并以此创造了销售的新增长
雅芳有60％的销售额是来自美国以外。钟彬娴说：“如果要我预测并明确10年内雅芳最佳的市场拓展方向，一定是中国。无论今天还是未来，雅芳中国公司都是成就雅芳大业的重要部分。”
与非法传销狭路相逢（1）
1996年至1997年，中国直销市场鱼龙混杂，各种老鼠会、金字塔式传销扰乱了正常的直销市场，中国政府禁止传销的传言时有浮现，这为雅芳中国的发展抹上了一层阴影，公司管理层虽然关注过此事，但没有真正“警惕起来”。因为有着100多年直销历史的雅芳，在全球135个国家建立业务时从未遭遇过类似情况。
1998年4月，来自亚太区的所有雅芳公司总经理正在广州白天鹅宾馆召开季度工作会议；纽约总部的全球行政总裁也参加了这次亚太经理会议。但没过几天，中央台新闻联播播发了一条消息——《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，通知要求：自发布之日（1998年4月18日）起，禁止任何形式的传销经营活动。此前已经批准登记从事传销经营的企业，应一律立即停止传销经营活动……转变为其他经营方式，至迟应于1998年10月31日前到工商行政管理机关办理变更登记或注销登记……
听到这个消息，雅芳所的有管理层似乎都“傻了”。现任大中华区总裁高寿康，当时还是台湾雅芳总经理，也参加了那次亚太会议，他说：“那是一次非常严重的事件，雅芳管理层研究决定全力配合中国政府整顿。”
禁令一生效，雅芳（中国）立即开始歇业整顿，雅芳所有的业务一律停止，第二天开始关闭全国的运作，包括员工自己享用的可用优惠折扣购买的产品，也拿不到一分钱的货。
从此，雅芳在中国的发展轨迹被改写，业务停止，公司每天失去10万美元。停业整顿使雅芳丢掉了4亿人民币的销售额，当年的业绩下降了70％。这还不是最可怕的，对雅芳而言，最大的考验是如何保留公司未来发展所需的关键员工，又如何处理因业务压缩而不得不裁减掉的800多名员工。
其实，早在1998年以前，雅芳就做过一些人才保留计划，开展了一些人才保留项目。1996年时雅芳引入了住房计划，给公司关键员工配备了5年60万的住房贷款，这是当时所有做住房计划的大公司中分量最重的。
同时，雅芳还有一个三年的保留计划，即对于公司希望留下的关键人才，在工资与奖金之外还另外发放相当于他月工资10％到15％的额外津贴，在三年计划期满后发放。这些人才保留项目为雅芳应对1998年的危机做了很好的铺垫。
1998年4月份的变故发生后，雅芳高层做的第一件事是界定哪些员工是公司要重点保留的人员，主管级别，或者相当于主管级别，或者一些专业人才，都是雅芳要保留的。
公司管理层对员工做出承诺：如果你跟公司一起呆到今年年底，你会多拿到多少钱。你的工资和奖金将按百分之百达标来计发，不受任何外界环境的影响。因为处在这个关头，公司没有办法告诉你将来会怎么样。但是公司希望员工给公司同时也给自己一点时间，等到情况明朗化后再做出“走”或“留”的决定。
管理层和员工的沟通相当坦诚，彼此达成了很好的理解。计划进行得很顺利，所有想保留的员工全部保留了下来。
在这生死存亡的紧要关头，雅芳被迫尝试新的零售模式。尽管在1998年6月雅芳就拿到批零业务许可证，但是公司上下真正按新机制启动还是在1999年。从1998年6月到1999年上半年，雅芳中国基本处于徘徊观望与摸索期。因为自1886年雅芳诞生以来的百年历史中，公司积累下的所有资源全部是关于直销管理的，而对于零批业务的开拓与管理，所有的雅芳人都是一片空白。。 最好的txt下载网
与非法传销狭路相逢（2）
在以前，传统的雅芳人不必了解如何去和商场谈判，也不必知道如何去说服经销商投资开专卖店，包括雅芳的高级经理们，他们做了一辈子直销，突然要求他们具备很丰富的零批管理经验是不现实的。来自总部的资源支持没有，内部的人才储备没有，但雅芳（中国）却不得不离开自己最熟悉的行当，进入不熟悉的领域，放弃自己的所长，去做并不擅长的事情。
传销已经为国家政策所不允许，而雅芳投资中国的信心不变，只得走而且必须走零（售）批（发）路线。彻底调整策略，重新思考行销方式，重新招募人才和培训经理，雅芳人有很多东西要学。《远东经济评论》在一篇报道雅芳的文章中说：“他们必须重新训练招聘人员去寻找合适的零售店，而不是好的销售代表。他们需要全新的营销方式—�
