最成功的八家直销公司的发展之道:直销八巨头-第2章
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此外，安利公司还积极致力于直销业在世界各地的健康发展。1965年，密歇根州长乔治？龙尼开始提倡“欧洲行动”和自由贸易，希望能使本州商品进入欧洲市场。温安洛和狄维士在这个计划的启发下，认为安利的面对面直销方式适合任何一个国家。同时，他们觉得只有把安利国际化，才能把这套纯粹美国式的发财法宝推广到全世界去，让安利和直销在国外生根，茁壮成长。这样，不但能使本国得到好处，当地的海外市场同样享受利益，全世界的消费者都可以分享成果。
温安洛和狄维士于是开始频繁出国考察，看看哪些新兴市场值得一搏。那些中产阶级发达、有能力购买安利产品的国家，自然成为他们的首选目标。除了一国的购买力以外，他们还考察该国政治情况是否稳定，税率是否很高。因此，安利公司小心翼翼地进入那些欢迎自由企业、友善的国家。
1971年，安利的第一个海外公司——安利澳大利亚分公司成立。此后，温安洛和狄维士不断完善美国安利公司的直销计划，并开始向世界各地推广业务。之后，安利相继在大洋洲、亚洲、西欧、南北美洲和西太平洋沿岸建立分公司，拓展自己的业务。安利以优异的产品和完备的直销计划，将创业的机会散播到全球各地。
1969年，安利进入日本。1994年，日本安利公司的股票在纽约交易所上市，并且成为日本公司在纽约交易所营业额排名前十大公司之一。安利日本有限公司是安利产品在日本的独家经销机构。
随后，安利亚太区有限公司也在纽约交易所公开发行股票。美国安利亚太区有限公司的总部设在香港，为安利在澳大利亚、新西兰、泰国、马来西亚、中国内地和中国台湾、香港、澳门地区的控股公司，并拥有安利的产品在这些市场的独家总代理权。
1992年12月16日，美国《华盛顿邮报》的头条新闻出现了这样的字眼：“安利亚洲股是热门股，交易首日就使股价上扬59％。”在1995—1996财政年度，美国安利亚太区有限公司的营业额净值为亿美元，是亚太区规模最大的直销公司之一。
安利公司在全球扩张的同时，积极协助诸多国家进行有关直销的立法；一边开拓市场，一边帮助这些国家规范市场，对付“老鼠会”。
在进入日本市场后，安利的直销经营很符合日本人的无库存销售的理念，带动了日本直销业的大规模发展。当“老鼠会”在日本非常猖獗时，安利协助日本政府制定了《访问贩卖法》、《无限连销防治法》对其进行规范。txt电子书分享平台
光彩夺目的安利成就（2）
在台湾，直销业因为“台家事件”（1978年1月，日本诈骗集团Best Line公司宣告破产。由Best Line出逃到台的川喜田昭雄和裁田顿明久，于同年6月成立了台家公司，依靠拉人头获利，这就是台湾直销史上最著名的丑闻“台家事件”。）而声名狼藉。1992年，安利公司开始协助台湾直销立法，规范直销经营活动，台湾直销协会也相继成立，安利台湾分公司也稳居台湾十大直销公司首位。
1974年，安利进入香港市场。1979年，安利和其他两家直销公司发起成立了香港直销协会。现在，安利已是香港直销行业的代表。
在韩国和东南亚其他国家，安利也积极帮助每个国家了解直销和金字塔销售，并提供各种资料作为政府立法的参考。
目前安利公司总资产已逾370亿美元，其经营规模及主要资产包括：
——安利格阑华都大酒店
耗资超过6000万美元，属四星级豪华酒店，坐落于密歇根州大湍市（Grand Rapids）商业文化中心，共29层700多间套房，1981年开业，曾获《芝加哥论坛报》及《绅士杂志》的推崇与好评。
——两颗人造卫星的专用频道
为了维持每天24小时与全世界80个国家和地区的分支机构保持密切的信息联系与电脑网络连线作业，安利公司租用了两颗人造卫星的专用频道。
——彼得岛
安利在英属维京群岛中的“彼得岛”设有游艇俱乐部，专门用来招待来自世界各国的成功营业代表。美国《达拉斯时报》（Dallas Times）曾报导并评论彼得岛：“美得不像是真的。”许多成功的营业代表曾接受公司招待到彼得岛度假，听他们描述彼得岛风景的美，就像置身“人间仙境，世外桃源”。
——企业五号
拥有造价超过千万美元的豪华游轮“企业五号”，设计精美，动力强劲，内部许多装饰配件均极豪华，专供招待高奖衔成功人士度假、会议之用。
美国《福布斯》商业杂志把安利列入全美最大的五百家私人企业年度排行榜，安利名列第22位，此前两年分别为第24位和第31位。尽管排名只是以估算的业绩计算，但它证明安利是美国最成功的公司之一，也肯定了直销事业和安利直销计划的发展能力。
2000年，安利第二代领导人史提夫？温安洛和狄克？狄维士等人将安利在北美地区专业从事电子商务的捷星（Quixtar）和专业从事物流的捷通（Access Business Group）合并成为安达高公司（Ahicorlnc）。安利作为安达高的全资子公司，占到了安达高80％以上份额。
在2002年11月，著名财经杂志《福布斯》全美最大五百家私人企业排名中，安达高以45亿美元的业绩列第27位。在2003年1月美国季刊杂志《家族企业》杂志“全球最大二百家族企业排行榜”排名中，安达高列第104位。
现在，安利公司业务已遍及世界80多个国家和地区。公司产品发展为五大系列450多种，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，全方位满足消费者日常生活的需要。目前，公司全球员工超过13000人，营销人员达330万名。美国前总统布什是安利公司的“红宝石”经销商。
进入中国的变革之舞（1）
20世纪80年代末期，在中国内地刮起了一股“直销”旋风。1990年，在看到中国大陆巨大的市场潜力后，当时处在香港安利总经理位置上的郑李锦芬开始积极游说美国总部投资中国，安利开始构思进入中国市场。
1991年8月，安利公司获中国政府有关部门批准立项；1992年8月，美国安利亚太区有限公司与宜发实业公司合作，投资1亿美金，注册资金8000万美元，双方正式签订合同。同年10月，获得中国国家工商局批准，采用直销的方式销售安利的产品。
在考察了北京、深圳、广州、厦门和上海后，安利决定把生产基地建立在广州经济技术开发区，投资1亿美元，在开发区内购置万平方米土地建设厂房，年产家用清洁品万吨，个人护理用品3000吨。1993年，安利公司正式开始建设厂房，首期工程于1995年1月竣工。
1995年4月10日，怀着诚信投资、扎根中国的热忱，安利（中国）终于在广东、福建两省同时开业。安利公司进入中国市场的过程，时间跨度有5年之久。
安利正式在中国开业时，采用了美国式的退货保障制度，只要顾客不满意就可以退货。这一制度与中国国情有些不符。虽然有着退货难题，安利在中国的业绩还是取得了长足的发展，在1996—1997财政年度，安利（中国）公司的营业额高达15亿元人民币，三年纳税额超过5亿元人民币，成为中国1997—1998年度最大的五百家外资企业之一。至1998年上半年，安利（中国）已在全国30多个城市建立了分公司，正式员工有1000多人，直销商多达8万人。
然而，在辉煌的背后，一个让安利手足无措的巨大冲击正在悄悄地逼近。1998年4月21日，国务院下达传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。原因是不少不法分子以直销为幌子搞“老鼠会”传销，以高额回报为诱饵拉人入会，再靠新人的“入会费”作为暴利的来源。非法传销事件已在几个省份闹出了刑事案件，CCTV《焦点访谈》也对非法传销做了报道。
由于中国的法律没有对直销、传销和金字塔骗术做出明确的界定，安利因此被迫停业，它当时的7万名销售人员也在一夜之间失去了收入的来源。
为了继续在中国市场营业，安利最后接受了当局的要求，改为以“店铺加雇佣推销人员”的模式进行运作。经中央三部局的联合批准，安利（中国）于1998年7月采用“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型经营。
与此同时，安利（中国）主动开始了公司开业以来力度最大、规模最大的整顿和转型。仅营销队伍方面，就从2001年初的13万人锐减至如今的7万人。规范内部管理有时比拓展业务更重要。通过这次的整顿和转型，安利（中国）2002年业绩强劲增长至57亿元。这一成就得益于它的七种利器：
利器一：“自设店铺＋雇佣营业代表“的经营方式
该经营模式结合了传统店铺营销和人员推销的特点，既方便消费者直接前往安利专卖店购货，也为营业代表提供了良好的事业发展空间，使安利（中国）公司的业务得以长足发展。
安利（中国）公司的经营方式省去了传统企业与顾客间层层的代理商及批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替。采用统一市场定价，把代理商与批发商的中间利润转移给营业代表，为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的收入机会。书包 网 。 想看书来
进入中国的变革之舞（2）
利器二：人员资格的变革
转型前，安利（中国）一开始对营业代表资格的要求是凡年满18周岁、具有初中以上学历的中国公民均可。转型后它对营业代表的申请资格进行了重新界定，对于营业代表的资格审查有了很大改进：
首先年龄要求从18周岁变更为22周岁。国外一向讲究勤工俭学，而兼职或者专职从事推销工作获得报酬无疑是国外青年的首选。但在国内，这个观点却不是主流，更多的小于22周岁的青年是处于求学状态的，他们的费用由家庭及父母提供，而父母们则是希望子女能够安心读书、读好书的。
其次，被列入禁止加入的还有诸如公务员、现役军人等，这充分地体现了安利公司对社会现实情况和国家政策法规的尊重。
利器三：先扬后抑的价格策略
安利在进入中国之初，先期在产品定价上采用了高品质、高定价策略，产品价格大大高于同类日化产品价格。
随着市场批量的打开，原材料的进口关税及产品消费税率的降低，加上扩建后安利工厂生产效率的提高，安利的生产成本极大地降低。1999年，安利借着推出10项振兴计划的时机，开始了低价占有市场的策略：把半数以上的产品价格大幅调低30％～40％，使得价格产生极大的落差。安利产品一时成了“物美价廉”的代名词，安利公司的销售额急剧上升。
利器四：电子商务及物流系统
从2000年开始，安利（中国）在北京、上海、广州试点电子商务，1000元以上免费送货上门，实行高级营业主任以上人员每周1万元以内购货先送货后还款的配额制度，为未来安利电子商务在中国的全面展开，积累着大量的经验。
2002年4月，借助思科公司成熟的设计方案和高性能的产品，安利（中国）在复合式电子商务战略的基础上，成功实施广域网再构工程，实现生产程序、售货程序、库存管理、文件处理及通讯的电脑化等内部信息高速公路，全国100多间专卖店与总部实现了数据的同步和共享，形成了一个相互贯通的广域网。
利器五：独特的传播策略
在以前的直销模式中，安利坚持不打广告，只做少量的形象广告。为了摆脱传销给安利品牌造成的负面影响，安利改变了以往只孤立地宣传企业形象的做法，借助推出新品牌产品——纽崔莱营养补充食品之机，进行产品的广告宣传。
借助50多年品牌发展的实力，无论从主观上还是从客观上，安利都占据了中国营养补充食品市场“持久战”的至高点。安利（中国）的这些做法在安利全球中相当另类，而这只是安利变革的一个方面。但是，正是安利在转型上的把握趋势，不仅使其一次次化解危机，而且为其发展提供了保障。
利器六：人性化的激励制度
安利公司根据马斯洛的需求理论，结合营销人员的实际需要，制定出了一套合理的奖金制度：
安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求，步步引导营销人员从低需求走向高需求，同时，
